這幾年，地產營銷總的日子都不太好過。

明源君認識一位80后營銷總，自從上家公司離職后，失業一年多了，還找不到跟以前相當的崗位，只能蹲在家里炒幣賺點錢。

但魔幻的是，很多房企卻說人才難招。某集團營銷總和明源君表示，公司開出高薪招城市營銷總，招了1年了還招不到符合要求的營銷總。

(資料圖)

一方面是大量的地產營銷總找不到好工作，另一方面，很多房企抱怨招不到人才，到底出了什么問題？

明源君認為，核心原因在于房企對地產營銷總的要求更高了。市面上雖然有許多營銷總，但很多人的能力并沒有進化，跟不上房企的發展速度。

具體來看，優秀的營銷總和平庸的營銷總，究竟有哪些區別呢？

明源君也和一些集團營銷總聊了下，下面請聽明源君詳細說來。

好的營銷總能給出科學的市場預判

差的營銷總亂拍胸脯定指標

通常房企在制定銷售目標時，主要著眼于自身的利潤發展需要或者投資人的期望和壓力。這時，優秀的營銷總往往能根據自己對市場情況的了解，給出科學理性的市場預判，避免房企過于冒進，但同時，也會積極為公司排憂解難，敢于扛壓力，扛指標。

但許多差的營銷總，往往怕自己完不成業績被扣獎金，總是希望指標可以更低一點。“公司想發展，希望他能完成30億，但他說只能完成10億。這也不行?！庇屑瘓F營銷總如此對明源君說。

還有的營銷總錯把行情當能力，習慣于給自己定過高指標，但并不清楚市場的真實情況和自己的能力如何，最后也給公司和自己都造成了麻煩。

有某西南房企的集團營銷總和明源君分享自己以前做市場判斷的經驗，他說主要有三點：

一是要了解市場大數據的趨勢。他認為市場是有規律的，所以每次操盤前都會跟同行聊，和競品的置業顧問聊，銷售經理聊，這樣宏觀的東西就會很清晰了。

二是要把握項目的小細節。他操盤時，每周都會去看來訪量的變化，轉化率的變化，團隊其它的變化，然后去分析到底是市場的問題，還是團隊的問題。

三是多操盤培養自己的手感。自己多少操過類似的盤，無論是高價的盤，還是配套不完整的盤等，到什么樣的周期，會遇到什么樣的問題，大概怎樣能夠通過市場的力量 和團隊能力去解決，就培養出來了大概的感覺。

通過以上這三個方面，之后自己遇到類似的問題，就會很清楚，遇到這樣的難題，營銷是否能解決，能解決的話需要多長時間，什么樣的資源……由此就能做出一個比較科學的判斷。

好的營銷總能主動坦誠困難

差的營銷總喜歡隱瞞硬扛

“一年經理，兩年主管，三年營銷總”，這是行業極盛時期頭部房企給管培生畫的理想藍圖。但這并非全是畫餅，確實也有很多營銷人在行業擴張期被快速“硬提拔”，這也給營銷人一種錯覺，覺得自己仿佛無所不能。

有營銷總和明源君說，自己這個行業十幾年，深感很多營銷人最大的毛病就是過于高看自己，常常覺得自己可以搞定一切，但營銷從來不是萬能的，領導也不會認為營銷就是萬能的。

有top50房企集團營銷總和明源君說，他們公司有個沒做夠一年就被辭退的城市營銷總，就有這個隱瞞硬扛的毛病?！八吹降默F實情況是a，明明很難解決，但他告訴我是b，他絕對可以完成，可最后其實也完不成，這就很容易造成更大的問題。但領導要的只是一個客觀的情況，好讓自己心里有個底，做好其他的戰略布局?！?/p>

他說他這么多年去過四五家房企，基本都能得到上級領導的賞識，有個重要的原因是，自己對營銷的能力看得比較客觀，營銷只能解決營銷可以做到的事，并非萬能的。所以他在承諾指標時會給領導一個客觀的分析，主動坦誠自己有哪些困難的問題，也及時向領導申請政策和資源。這樣即使最后真的完成不了，領導也不會太責怪他。

他也分析這個被辭退的營銷總，他能過公司的面試，說明他的基本專業能力還是過關的，但應該是做事的風格問題，不愿意承認有自己做不到的事，承認了就仿佛自己輸了，所以就造成了這個結果。

好的營銷總擅長舉一反三

差的營銷總習慣于“經驗主義”思維

都說營銷是看天吃飯的行業，行業政策每年變化，客戶需求也在不斷變化，優秀的營銷總往往深諳營銷的底層邏輯，能舉一反三，以不變應萬變。但差的營銷總面對新情況常常無所適從，適應速度很慢。

有營銷總和明源君分享，自己在招聘時，也更喜歡對地產營銷的底層邏輯了解得更加透徹的人來當營銷總 ，因為他們對未來的應變能力會比其他人更強，而不是只懂解決過去遇到的老問題。

比如他們公司有個項目負責人，來公司時剛好面臨一個滯銷的樓盤，公司打算上渠道，但能給到的渠道費用也不多，而他此前沒有用過渠道的經驗。

當時許多大型房企喜歡用大的渠道公司，但他非常迅速地決定，根據自己劃分的拓客板塊，選用有特色的小渠道公司。

比如讓企事業地緣關系比較強的渠道公司專門負責這一圈層的拓客，對教育做得比較熟練的去做幼兒園片區的拓展等，最后這個盤的銷售效果也非常好，渠道費用也并不高。

其實，這個項目負責人雖然沒做過渠道，但他深諳營銷獲客的本質，要想效果最大化，就得足夠精準，足夠細致，所以在他快速了解渠道的打法后，就可以制定出更合適高效的方案。

而差的營銷總，面對新的問題，往往很難迅速解決，他們更習慣于解決過去遇到的相同問題，比如去年疫情期間售樓處沒開放，就不懂如何制定高效的線上營銷方案。

那么，如何培養自己舉一反三，快速解決新問題的能力呢？可從三個方面來做：

一 、面上善于總結規律，點上專業知識了解得更細致

舉一反三源于底層思維的通暢，但這最本質還是專業知識的扎實。

有位營銷總分享，他在top10房企當管培生時，就會對自己操盤的項目的每一個環節會刨根問底，告訴自己每次要問夠三個為什么，這樣才算是基本達標。

此外，還需要不斷總結規律畢竟。雖然市場不斷變化，但其實深入到底層也是相通的。營銷人平時要主動研究一些政策宏觀類的東西，還有經常和競品的置業顧問及同行聊，然后再結合市場的數據，不斷地修正自己的認知，直至總結出一些規律和心得。

二、及時了解行業內最新最優秀的東西，培養自己對行業的敏銳度

光有扎實的專業知識還不夠，還需要有敏銳的嗅覺，這樣才能最快熟悉新東西。

現在許多房企都有培訓分享，不僅請自己公司內做得優秀的人分享，也會請一些標桿房企的過來分享，或者派人去學習回來后做內部分享學習，這些對于營銷人來說，都是很好的學習機會，可以培養自己對行業最新東西的敏銳度。

三、平時要有創新性思維，不要墨守成規

以前有標桿房企允許營銷人不斷試錯，十個新玩法里只要有兩個是成功的，都會得到鼓勵，做錯了也不會被責罰?？涩F在不少房企給營銷的容錯空間越來越小，大部分營銷人只好選擇按部就班。

但要成為優秀的營銷總，按部就班遠遠不夠，優秀的營銷總在沒成為營銷總之前，就已經有意識培養自己的創新性思維，向其他領域借鑒最新的營銷玩法，并且嘗試跨界合作。

好的營銷總不吝到一線救火

差的營銷總愛端領導架子

對于營銷人來說，能保證自己在集團地位最關鍵的東西，是業績。營銷總也并不例外。但營銷和其它部門不同，它們始終是面向一線的部門，當一線出現棘手情況時，好的營銷總會到一線去救火。

但差的營銷總往往吝于再到一線去，他們覺得自己好不容易從基層提拔上來，不再愿意再過以前披肝瀝膽，連續幾周高壓連軸轉的生活。

有營銷經理和明源君分享他們去年底被辭退的片區營銷總的情況，他說這人平時就愛端領導架子，所以團隊的凝聚力也不太強，年頭疫情影響業績不太好，但后面疫情緩和后，團隊還是挺努力去干，到后面大家都筋疲力盡了，最后一個月還有六分之一指標缺口，他也只是一直給團隊施壓，沒有什么更大的激勵，大家是真的堅持不下去了。

有個營銷總分享自己當城市營銷總的經歷時提到，有次他盤點年度指標，發現在最后一個半月竟然還有三分之一的指標缺口，于是他向總經理報告這個事情，并讓總經理出面游說其它部門領導支持，實行全民營銷。他自己也到各項目的案場一線進行指揮戰斗，在最后沖刺的三天里還自掏腰包獎勵每天案場的成交。

所以，好的營銷總既要能統籌全局，制定規劃，但關鍵時刻，也需要不辭辛苦，回到一線和團隊一起作戰，這樣才能完成指標，保住自己的尊嚴。

好的營銷總會充分介入前端環節

差的營銷總只關注末端的事情

這兩三年，地產行業內的人都逐漸意識到，一個項目的成敗，拿地占了五六成，產品設計和定位占了二三成，在市場沒有變化的情況下，營銷的操作空間只有最后的兩成。所以不少營銷人在產品難賣時，心里都會忍不住罵前端的人，覺得自己現在眼里流的淚都是他們拿地和定位時腦子進的水。

但盡管如此，其實不少營銷人在坐到營銷總的位置時，還是習慣性花更多的精力在后端銷售的事情上，站在自己的部門思考怎么去把產品賣好，為前端部門的人繼續背鍋。

有某西南房企的集團營銷總和明源君分享，他從片區營銷負責人到現公司的集團營銷總，工作上最大的變化就是，他現在是把八成的精力花在了項目前端的分析匯報上，末端的事情，主要是負責制定和調整標準，來保證它們不失控，不要有很大的偏差。至于要想做得更好，那就是選擇更優秀的人才執行的問題了。

在許多千億房企中，從前端拿地開始到產品定位設計等，營銷條線的負責人都需要參與決策討論，甚至有的房企給予營銷總對于拿地的一票否決權，以此來提高整個項目決策的準確性。

雖然每個房企賦予營銷總的權責不一樣，營銷總能否參與前端這么多環節有時也并非自己可以決定，但好的營銷總確實需要有參與前端的意識，并盡力向領導去爭取這樣的權限，只有這樣，才能最大程度為自己部門的銷售業績負責。

好的營銷總擅長溝通協同

差的營銷總僅專注于業務能力

營銷總是一個對綜合能力要求極高的崗位，好的營銷總不僅要有極強的專業能力，還要向上能和老板溝通，向下可以管好團隊，以及不同部門間互相協同。差的營銷總則偏廢其一。

有集團營銷總和明源君說，自己公司招不到城市營銷總寧愿空著，也不能再退而求其次到招項目營銷負責人，因為營銷總要求的綜合能力比較強，沒有同時管理多個項目和片區的經驗，很難做好城市營銷總。

那么如何做好溝通和協同呢，營銷總需要做好三個方面 ：

一是在和領導溝通時，要及時把項目的進度傳達給老板，尤其是遇到問題時，則更要及時匯報，并同時準備好可行的解決方案，爭取獲得幫助。

二是在和下屬溝通時，優秀的營銷總會讓員工快樂地干活，一方面可以做好價值觀的傳達，這方面萬科就做得非常好，他們在企業基因里，領導的管理中，都貫徹著一種理想主義的精神，所以萬科的年輕人心甘情愿并覺得是為自己的理想而努力。另一方面及時給員工實實在在的物質激勵，而不是一昧的畫大餅，這樣也會失去員工的信任。

三是處理好各部門間的協同，畢竟房地產的各部門之間的環節是環環相扣的，如果有哪個環節出現問題，必定會對下一個環節有所影響，這時處理好部門之間的關系，可以更好地互相溝通彼此的安排和需求，這樣才能達成共贏。

小結

雖然現在營銷總的日子比以前艱難，但還是希望每位營銷總可以走出迷茫，腳踏實地面對現實，解決問題，也許能看到另一條通羅馬的路。

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