題記：

(資料圖片)

如果BAT直接進入團購，跟美團網開戰，這是美團擅長的，他們并不怕。

怕的就是，競爭者從團購之外切入。危機總是潛伏在看不到的地方，你不知道對手會從哪個點切入，這無法預測。王興和他美團，只能更努力，跑的更快。

————引自李志剛《九敗一勝》，2014年北京聯合出版公司出版社

導語：

站在2023年的這個角度，回望李志剛老師在近十年前、也就是2014年做出的這個判斷，不由讓人驚嘆作者的歷史洞察能力。

近來，很多朋友都問我，為什么不寫寫本地生活賽道的文章，那可是你一直關注的賽道。

我其實一直很想寫。但到今天動筆，我才找到我的切入點——今天發生了什么，并不重要。因為更重要的是，發生了什么導致今天的局面？未來又會因何而不同？

這可能是移動互聯網最后一個還沒有分出勝負的賽道，卻承載著許多人對未來的夢想。

美團，一個認知、一個選擇、一個決策

當我在百度上搜索《團購是超完美的商業模式》這個標題時，我發現即使是有記憶的互聯網，也有健忘的時候——我找不到任何完整的原文。

還是得感謝李志剛老師，他在他的書中保存了這次演講的大部分精華。

2011年的3月4日下午，一個初春的平常日子里，寒意未消。在規模并不大的海淀劇院里，美團召開了一次“上線一周年發布會”，王興親自登臺演講，他的題目就是《團購是超完美的商業模式》。

王興的演講并不復雜，其實你只要聽完這個演講的前三分之一、甚至是前五分之一，你就能大概知道美團贏在哪里。

他說，能夠用得起大型門戶網站的營銷服務的大品牌是幾百家到幾千家，而百度這樣能夠服務于中小企業的互聯網營銷服務模式可以服務幾十萬家——但是，對于將近700萬家沒有網站、服務半徑不超過10公里、單體規模非常小的本地服務商家來說，它們當時沒有任何可以利用的互聯網營銷服務平臺來獲客。

王興總結說，團購看上去是一個非常toC的生意，但如果認識不到它在本質上是一個toB的營銷服務平臺的話，就抓不住團購的實質，也打不贏這場仗。

王興留給我的印象，就是他總是發現最能接近事情本質的底層邏輯。

此時，雖然拉手網、窩窩團等在投資人眼中遠比發展謹慎的美團跑的更快，也有糯米網等新銳迭出，但是能夠這么早就思考清楚團購本質的創業者，實在太少。

團購這個業務彼時也剛剛在大洋彼岸崛起，人們一般的認知是，由于2008年的金融海嘯讓人們的消費欲望大打折扣，催生了團購這種以深度折扣吸引消費者的模式，它擊中的是消費者“圖便宜”的心智。

表層來看，也許這樣說也沒錯，團購鼻祖——美國網站gourpon的首單，就是這家創業公司所在大樓里的一家披薩店的一次披薩團購。

但僅僅歸結于人們“追便宜”是不對的，因為Gourpon的創始人安德魯·梅森，其實發明了兩種商業模式，即團購和眾籌。

這個梅森當過程序員、音樂人，2006開始嘗試創立互聯網公司the point，這是全球首家眾籌網站；但到了2008年秋天，梅森發現，眾籌模式固然可以解決一些社會需求，但似乎更大的潛力在商業方面。

他的底層邏輯是，通過眾籌的方式吸引足夠多的人，再用這些人集中采購的優勢去和商家議價，從而得到優惠，這是一種雙方共贏的方式。而且非常自然的，梅森認為這種模式更適合于本地商家，而不是大品牌。

梅森為自己的網站起了新名字——Groupon，即group(團體)和coupon(優惠券)兩個詞的組合。

客觀說來，如果公平的講，如果說做團購上的確是王興受到了梅森的啟發，但王興在對團購商業模式的價值挖掘上卻遠勝于開創者——事實證明，梅森并沒有王興的toB思維，Groupon這家公司也遠沒有美團這樣發揚光大，梅森在幾年后就離開了這家公司，Groupon如今也鮮有人知。

所以，我覺得的美團的第一個勝負手，就是王興比所有的同賽道競爭者更早的搞清楚了團購的商業邏輯。

搞清楚了商業邏輯，就決定了發展方向——當所有的競爭者都去用補貼和燒錢討好C端用戶時，美團實實在在的開始了掃街式的地推——說服那些本地商家使用一種前所未有的商業推廣模式。

而筆者訪談過一系列的團購創始人，發現他們至今仍然津津樂道的仍然是當年那些toC的壯舉——例如如何說服某國際品牌的冰淇淋用25元的價格提供兩個冰淇淋球，又或者是怎么用“1分錢團購”來實現日訂單過萬……有時候，我不禁感嘆，為什么局中人反而如此執迷不悟呢？這些我這種外部行業研究者都搞明白的基礎邏輯，這些精英難道真的不懂？

我不認為這些精英中任何一個人的智商會低于我。

這只能歸結于當時行業的亂像，當時，除了美團，幾乎所有的國內團購網站都追隨Grounpon的商業模式，而后者的模式也就是今天的“補貼大戰”模式，也就是通過燒錢、補貼、不斷通過收購、廣告以及其他營銷活動搶占市場份額和擴大用戶群，并以之換取進一步的規模化增長，進一步吸引投資從而做大估值。

補貼大戰形態的模式本身并不愚蠢，甚至可以說相當有效，比如，對于資本市場來說，2009年第三季度時，Groupon注冊人數還不足10萬，但經過粗糙的燒錢打法，至2011年第二季度，其注冊用戶已經超過1億（考慮到美國的人口基數，這相當于在中國有了4億用戶）此外，該公司的銷售額從0到5億美元只用了18個月，也創下了美國甚至是世界互聯網行業的紀錄。

所以，當所有人都想復制一個groupon的奇跡時，大家也只能無腦選擇跟進粗糙的補貼模式，而在這時候，唯一清醒的王興卻遇到了兩個大問題。

這兩個問題又可以歸結為一個問題——當時美團的效率問題。

王興當時有兩個問題，一個是頭腦太清醒，另一個是對線下運作太陌生。

回望此時王興的創業史，一路走來的都是輕模式+社交，比如校內網、海內網、飯否等等。

做慣了線上輕業務的人，對于要管理復雜的線下地推團隊和線下銷售人員這種S級任務來說，是非常不適應的。很多公司都死在了這個一步可跨的環節中。

彼時的美團，不但不善于管理線下，而且因為王興腦子太清醒，所以他也嚴格限制品質不太高的團購sku上線，所以美團sku的豐富性一直遠弱于對手，融資上自然也不夠性感……這些，在今天看來滿滿都是優點，但對于當時狂飆突進的千團大戰來說，美團的做法實在有些獨自向隅的味道。

只有拉到十年的長度才能看出來，當時身影單薄的美團，獨自走向了一條正確的小徑，而其它人大部分涌入了另一條“人多但錯誤的大路”。

所謂吉人自有天相，王興遇到了自己的貴人，也就是來自阿里的干嘉偉。

其實，千團大戰只是一個說法，當時能夠有競爭力的團購網站大概在100家左右，能夠有核心競爭力的在30家以內。但同時，千團大戰可能是中國互聯網歷史上第一次動用億級資金來進行市場營銷轟炸的戰役。

在營銷上，王興同樣花錢謹慎，原因很簡單——沒錢，投資人不太看好。

幸運的是，雖然當時阿里已經考察了拉手網和窩窩團，但因為某種暫不為人所知的原因，美團被加入了考察名單。

眾所周知，美團和阿里此后的合作可謂跌跌撞撞，這與王興喜歡較真兒的個性不無關系，也和阿里的某些風格不無關系。但我認為，這次合作能落在當時還算籍籍無名的美團身上，和馬云能夠洞察美團的商業邏輯內涵不無關系。

王興的“小微企業推廣平臺論”，從本質上來說，和阿里的淘寶天貓的平臺模式并沒有太大的區別，所以也許別的企業會迷惑，但阿里應該能掂出美團的份量。

所以，有一位互聯網老干部說過：“熬到最后，死都沒有想到是美團成就了最后這一切，就像打死也沒有想到當年的團購，真正能存活下來，是靠外賣和電影票……”

要劃著重號的是——王興在阿里融資過程中最大的一個收獲是人稱“阿干”的干嘉偉。嚴格說來，在做美團之前，王興和他的核心創始團隊只有社交網絡的經驗，但沒有線下運營的經驗。

而阿干，是阿里派去對美團做投資調查的那個人。

阿干是阿里“中供鐵軍”出身，精通線下運營，因此尤為對美團的線下運營做了詳細的考察，看完了說了一句話：“美團做事很認真，但是（做線下）很外行”。

這句話立刻打動了王興，他像追逐戀人一樣追逐阿干，以至于有了“王興九顧茅廬尋阿干”這句話。

干嘉偉自己的說法反而比較簡單：“哈哈哈，我政治覺悟真沒那么高，去美團完全是個人決定，經歷了內心掙扎-組織挽留-下決心離職，所以才搞了半年，還倒貼了王興好多飯錢，最后自己都煩了，粗暴三連問：這事大不大？這哥們（王興）以后能排進互聯網前十人嗎？他們是不是正好缺我？”

金沙江創投董事總經理朱嘯虎，在朋友圈回憶起當年的情景：“其實當年阿里投資拉手的法律文件都已經做完了，可惜太年青，一定要求阿里不許上線聚劃算，導致阿里最終放棄投資，轉而投資美團。中供鐵軍也是最講政治的，阿干(干嘉偉)選擇去美團很大原因也是因為阿里投了美團。阿里的戰略投資在那個時間點上確實對戰局起到了關鍵性的轉折作用。人生如棋，落子無悔。”

但事實上，干嘉偉沒有和美團共始終，一種較為可信的說法是——干嘉偉對于阿里感情太深，所以以阿里決定投資美團而加盟美團，以阿里和美團分手而淡出美團。

但是，寫到這里，筆者想強調一件大事——那就是抓住了大勢，比什么都重要。

大勢不是優勢。

基于“中國地推黃埔軍校”阿里中供沉淀的經驗，阿干很快就幫美團建立起了自己的地面鐵軍，這是戰略級的優勢，但不是大勢。

基于對團購模式本質的商業思考，王興有所為、有所不為，這也是極為戰略級的優勢，但還不是大勢。

真正的大勢，是移動互聯網不可阻擋的崛起，所帶來的商業模式的變革。

《引爆用戶增長》一書的黃天文指出，2012年團購行業的整體購買用戶數出現了“零增長”，也就是據統計，2012年團購行業的月度購買人次始終徘徊在4000萬左右增長不前，這一記錄一度僵持了一年多，然后突然被打破，然后直上九天。

黃天文認為，這是新的商業形態在PC互聯網時代的最后一次徘徊，和拋棄PC直奔移動互聯網而去的爆發。

也就是說，本地生活服務本身就帶有極強的LBS屬性，手機團購更適合用戶的購買環境，用戶購買習慣從提前購買變成了即時購買即時消費，甚至消費后買單時再購買。隨時移動互聯網的發展，用戶增長從純線上到線上線下聯動，從一線城市到渠道下沉，最終成就了移動互聯網時代上半場的第一座豐碑——美團。

另外，移動互聯網的爆發也帶來了營銷方式的轉變，精通社交的王興的經驗用得上了，當時雖然還沒有“雙微一抖一書一分眾”的線上-線下圍合打法的一整套路子，但通過SNS獲客是節省的王興為數不多愿意掏錢的地方，一個資深業者研究過——因為王興懂社交、懂傳播路徑，所以花錢很有效率。這位業者研究了當時幾大團購網站的uv轉化率，發現美團的高達30%，點評的是15%，糯米的只有5%。

說到這里，閑扯一句，據說，當時美團令阿里很滿意的一點是，王興一開始就承諾，美團不做實物電商，只做生活服務類電商。

但圍繞這句話產生了無窮無盡的博弈，容后再敘。

如果說經過2010年的試水，2011年補進5000萬美金融資又連續請得數員大將的美團，到了2013年，美團就已經呈現火力全開之勢，年收入超過160億美金，市場占有率超過50%，崛起不可避免。

但是，筆者有一個超級大佬級的老友，聽說我在寫作此文，就提了一句話，他說：“美團起家是團購，但做到今天的地步，靠的是外賣，你要記住了。”

美團外賣是美團網旗下網上訂餐平臺，于2013年11月正式上線。

這里的故事主角，是最近頗受關注的王慧文，王興之所以在王慧文遇到難題時果斷出手，除了重情誼的一面，某種程度上是因為王慧文“發現”團購商機的鐵桿功勛。

至于王慧文是如何從來美團尋求投資的餓了么創始人張旭豪那里”套取“團購的秘密，這個故事已經有很多個版本在流行了，所以我就不寫了。

我想說明的是，如果沒有內在的需求，美團是不是還會抓住團購這個機會，是很難講的。

2013年的美團，其實很為難。

歸結來，可以說有兩點：

第一，是團購業務大而不強，利潤豐厚但不確定性強。

大家都知道，團購業務的核心并不是真的“團而購之”，而是打著折扣的名義，做事實上的引流，最終掙得是流量售賣的生意。

但是引流這件事，要么需要有剛需（衣食住行、看病等），要么有強內容屬性。

美團顯然沒有強內容屬性（這解釋了抖音的崛起），而且，團購的剛需屬性也不夠強。

第二，對手出現了，是同樣有資源的騰訊，加持著謹慎、細致、耐心的大眾點評，后者的組合開始成為美團的噩夢。

所以2013年的美團看似高光時刻，但王興充滿了焦慮，在這個時代，外賣的出現就是黑暗中的星火。

首先，美團的業務模式有了外賣，才基本算護城河修完，建立了一整套 “高頻帶動低頻” 的邏輯。特別是外賣，雖然不是起家業務，但在用戶端的需求最大、剛需屬性最強，在美團眾多服務中被使用的頻次也最高，它是美團的流量來源，兼有剛需和引流屬性。

時至今日，外賣是美團的總收入擔當，但利潤較薄；點評的業務占總收入比例較小，但利潤十分豐厚。

你可能也會問我，王興不是擅長社交么，怎么不用社交來引流？

我個人的看法是，社交是王興的愛好，但做生意是王興的看家本事；就好像雷軍也很會編程，但雷軍今天的成就，主要是做好了小米這門生意。

說實話，如果沒有盤外招，美團還真不一定在外賣甚至是團購上能打敗大眾點評。

首先，外賣這玩意兒主要是吃，而大眾點評有中國最完美的虛擬餐飲貨架，沉淀了海量的餐飲指南內容，還自帶社交屬性。

一句話，大眾點評轉型外賣，先天條件，比美團好太多。

其次，騰訊這個伙伴不一般。在互聯網這個行當里，騰訊是出了名的愛替自己投的公司出頭，比如點評、搜狗；而阿里是出了名的只管投資，不管其它的資源嫁接。

比如拼支付端，騰訊特意為點評上線了“閃惠”，王興希望支付寶也能支持一把，但支付寶不干，氣的王興回頭差點把支付寶的支付方式折疊起來。

最后，也是最關鍵的是，大眾點評的創始人張濤，是個不著急的人。

張濤2003年歸國創立大眾點評后，筆者和他陸陸續續見過很多次，核心的感覺是——這是一個把美食當愛好的人，對掙錢不是很著急。

順便得瑟一下的是，張濤認為老胡很會吃、很懂吃，被大眾點評的創始人這么評價一下，實在是太加分了。

張濤和我說，其實他最早是想把米其林的模式直接搬到中國來的，也聯系過米其林的業務人員，但當時米其林沒有開發中國餐飲指南市場的想法，只有一個旅游業務的觀察員在國內。

張濤琢磨了也覺得搞專門的試吃員這事在國內可能不靠譜，所以做了點評，商業模式上主要是收些推廣費，商業化變現不緊不慢。

我觀察過張濤這點，他對掙錢有愿望，但不是只對掙錢有愿望，他喜歡自己做的事情。

事實上，即使到今天，點評仍然可以看作是為數不多的生存下來的垂直類搜索引擎，沒錯，就是搜索引擎。這種專業的垂類引擎十幾年如一日的做，天花板不是一般的高，這是一臺隱藏的印鈔機。即使今天的抖音也承認，雖然吃播達人的滲透力很強，但對于點評的忠誠用戶來說，是很難發生心智轉移的。

從業務來講，點評上線外賣服務比美團只晚幾個月，但因為有扎實的內容基礎（從今天的角度看，這都是產生AI的絕佳數據集）和用戶心智，加之騰訊等一批投資者的資源加持，一直打得有聲有色。

所以，從某種意義上，美團在當年為什么能夠收購點評，仍有若干關鍵因素有待揭秘。

可以擺在明面上的理由有很多，例如：

——2015年是合并大年，有美團和點評、滴滴和快的、58和趕集、攜程和去哪兒等若干大型并購案在這一年瓜熟蒂落，而諸多投資機構因為分屬不同陣營，同時這些賽道都在早期燒錢階段，所以已經“燒不起”了，盡快形成合并是行業共識，代表企業如紅杉；

——大部分同賽道企業的業務都類似或互補，合并后可以更加完整的形成賽道的獨占；

——美團與大眾點評存在共同的目標用戶群體，即文化水平較高且能熟練操作智能手機的青年群體；美團與大眾點評擁有既高度重合、又能夠互補的業務布局；

——兩個企業合并后只能有一個主導者，而王興更年輕、更主動而且更富有狼性，這一條是很多文章談及這次合并必然提到的一點。

從老胡個人看去，張濤并不是那么樂意接受這次合并，因為一旦合并，其必然要讓賢于王興，點評也會被融入美團的版圖之中，自己的打造了十多年的事業從此改名換姓，這可能并不是張濤想要的結果，這也是他在合作后的一次公開場合和老員工痛哭擁抱的真實原因。

但同樣作為一個理性的創業者，張濤也清晰的認識到，這個結果是資本的選擇，某種程度上也是市場的選擇，這一天的到來無非早晚而已。

收購完點評的美團進入一個更為理想的狀態，也形成了賽道的馬太效應。但一些問題并沒有隨著合并而解決，比如美團仍然沒有流量方面的護城河，比如美團的主要競爭對手——點評雖然合并了，但一些次一級的對手仍然在賽道里。

此前，在到店方面，大眾點評擁有最大的一、二線城市餐飲市場的用戶和商戶資源；在酒旅方面，大眾點評已于2013年大舉進軍酒店旅游業……這也和美團的布局既重合又互補，作為本地生活賽道的老大和老二，其合并后直接成為最大規模的本地生活服務企業，美團一戰而封神。

更重要的是，就如文頭所引，美團的壓力不來自于bat，而在于不知何時、不知何地冒出的強力競爭對手。

充滿危機感的美團，在此后一直沒有停止修建護城河的動作。

美團把所有可以列入本地生活范疇的業務，都希望用自己的方式重做一遍，所以就有了美團的出行業務，因為出行是本地生活“衣食住行”中的大宗。但由于滴滴已經具有絕對優勢地位，美團在出行業務上進展有限。

酒旅業務上，美團有聲有色，并充分整合了此前點評的資源。

這里一個很重要的邏輯就是，美團到底能發展多大，是有“根”的，這個根就是外賣，美團能夠通過其已建立的成熟的外賣配送服務與用戶持續保持高頻的業務往來，并刺激其產生其他消費需求。

不過，光有“根”只能培植出業務土壤，要做大做強還需要一連串的動作，所以從筆者的角度看來，美團早已邁過了當年“不做實物電商”的限制，開始了“萬物皆可本地生活”的新動作，例如投入極大的資源進入“快驢、買菜和優選”的“快買優”業務等，而在美團資源的加持下，這些業務也爆發出巨大的活力。

但是，真正的對手出現的時候，并沒有按照美團設想的那樣打一場陣地戰，這就給這個市場被翻盤創造了可能性，而美團的壓力也越來越大。

（敬請期待姊妹篇《本地生活三國殺之抖音攻掠》和《本地生活三國殺之阿里翻身》）

原文標題 : 本地生活三國殺之美團筑城

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