這兩年，房企各部門獨立謀生的趨勢越來越明顯了。

房企出現乙方化的趨勢，明源君之前已經說過很多次了。

(資料圖片)

去年最火的是工程線，專業輸出做“代建”。今年熱度飆升的是營銷部門公司化，專業輸出做“代銷”。

例如，東原地產的營銷中心，就推出了抖音賣房服務。目前甚至一些規模很小的百億級房企，今年也開始主推代銷、代運營、咨詢、培訓等服務。

但是吊詭的是，一邊是部分房企，著急讓營銷部門獨立出去創收。例如前年碧桂園、正榮，都將營銷職能部門升級成了獨立的營銷公司。

另一邊，原本就擁有獨立乙方代理公司的房企，卻開始反其道而行之，將獨立的地產公司和代理公司，重新進行融合。

例如年初就有報道，保利發展計劃將旗下已經獨立運營20多年的代理公司（保利和潤，保利投顧升級而來），和保利營銷部門進行融合、共建。包括管理層相互流動，團隊也開始坐在一起辦公，要讓保利投顧發揮第二營銷部的作用。

合久必分、分久必合，可見“營銷部門公司化”這件事，不是那么簡單。

管理紅利的時代，營銷部門乙方化，到底發展到什么程度了？

房企對營銷組織架構的變革，還會發生哪些調整呢？

今天就給大家盤點一下。

營銷公司化的4種模式

其實，房企營銷乙方化并不是這兩年才有的新鮮事物。保利、越秀都是20多年前就進行了營銷子公司的拆分，其中保利投顧因為發展起步早，現在已經是較知名的營銷機構，形成了包括前期、營銷、分銷、存量經紀、大數據在內的全鏈條服務矩陣，團隊規模達到上萬人。

從最早的保利、越秀，到近幾年獨立的萬科、碧桂園、正榮，再到今年開始流量代運營的東原、中南錦時，目前已經乙方化了的房企營銷部門，從經營模式、組織架構、業務范圍來看，其實都不完全相同。

主要可以分成四種模式：

一、營銷業務整體剝離，全周期鏈條一起獨立

這種模式，基本就是對除了和財務經營相關的營銷職能，全部剝離出來，完全實行公司化獨立運營。

例如碧桂園就剝離了除品牌營銷管理工作之外的所有職能。獨立后，碧桂園營銷體系分成品牌營銷中心和品牌營銷公司。

品牌營銷中心為集團職能中心，主要負責集團層面的管理考核工作，包括集團的品牌營銷制度管理、參與集團對區域的考核、協助集團層面對外輸出數據及內容等。

區域層面上，不再設立區域營銷管理部，僅設置一個“區域營銷崗”，負責地產公司和營銷公司之間的聯動。

除此之外， 其他所有的營銷職能，從上到下，全部整體劃歸品牌營銷子公司 。

涵蓋原本在總部營銷中心的各大專業職能、共享服務平臺、內部市場化團隊，以及大區和區域層面的直屬團隊、品牌管理部、客戶關系部，區域層面的營銷管理部，和項目層面的銷售團隊。

營銷公司內部還設置有廣告創作事業部，負責提供平面創意、新媒體創意、體驗數字案場等專業創作服務。

不管是前期的營銷前置，對集團投資、設計條線的營銷專業支持，還是后期的營銷策略、銷售，以及營銷鏈條上的廣告創意設計，全部都由子公司來負責。

營銷子公司的業務范疇幾乎等于 甲方＋代理＋廣告公司 ，包括了全周期、全鏈條的營銷專業服務。對于有代銷需求的項目來說，能夠完整平移碧桂園一整套的營銷體系。

二、單獨剝離前臺銷售環節，中臺依然保留在地產公司

和碧桂園不同，保利投顧、正榮營銷子公司，并沒有把整個營銷團隊全部獨立出來，而是保留了一部分職能在地產公司。

例如正榮就將營銷職能劃分為“前臺的業務打仗模塊+后臺的職能管理模塊”，管理職能依然保留在地產公司營銷部門，僅單獨針對銷售模塊進行剝離。

地產公司營銷部門，負責簽回利費等大盤經營管控，也保留客研等中臺職能，區域層面也保留有營銷管理部的職能，但沒有業務團隊。

營銷公司則聚焦前端業務和銷售業績，并且和地產公司之間采取委托合同制。

如果業績不理想，地產公司區域營銷管理部門可以引入第三方的代理機構，通過能力倒逼，能提高一線業務部門市場化打仗的能力。

保利投顧也基本上是這種模式，地產公司和營銷子公司兩套班子，雙方地方分公司也基本是1：1匹配。保利項目銷售環節采取“1+X”的聯合代理模式。其中保利投顧基本固定，X則引入第三方代理機構市場化競爭。

不同的是，母公司和子公司，都設置有前策、策略制定職能，新地塊投資、產品研發、營銷策略，甲乙雙方都能提建議。

相較來說，保利發展在地產公司和營銷公司雙邊的營銷職能都更全，也有更多的職能重合。這可能也是此次雙方加強融合的一個原因。

三、科技中臺和銷售公司分別獨立，線上、線下單獨剝離

除了整體剝離和銷售單獨剝離的情況，還有一種情況更加特殊。就是萬科模式。

萬科是出了名的行業最小總部，人數據說不過百，基本上生產職能全都被剝離出來了。營銷管理中臺基本都放在大區層面。

在區域或城市公司層面上，有獨立的線上營銷中臺，隸屬于萬科旗下獨立的科技公司萬翼。給一線項目提供線上的整合營銷傳播和流量代運營服務，包括線上投放、內容策劃、廣告設計、流量運營、CALL客團隊、客服萬小二，和負責項目地接的團隊。

有線上推廣需求的項目，出錢給線上科技公司中臺的投手去操作投放，再由易選房的小二團隊線上服務邀約至案場，科技公司收取服務傭金。

而線下的案場銷售，萬科也將原來的自銷團隊獨立出來，成立了營銷子公司“萬科唯家”。

傳統的營銷管理、前策、案場營銷策略、運營部、市場部，則依然保留在地產公司區域中臺。

這種模式，相當于按照場景來細分職能。和開發相關的職能，保留在地產公司；和客戶以及案場轉化相關的職能，獨立為銷售代理公司；和線上獲客相關的職能，則獨立為科技公司中臺。

營銷全鏈條上的各個環節，都能獨立運營，術業有專攻。

四、原營銷團隊乙方化，獨立對外承接業務，做專業技術服務

除了獨立成立子公司，也有一些房企，并沒有將部分職能剝離出來獨立運營，而是直接將原有的營銷團隊乙方化，做部分業務環節的專業輸出。

例如推出代銷1.0服務的東原，就是原來的團隊，自己跑通了抖音獲客的標準化打法之后，開始進行專業輸出，從前端“抖音實戰訓練營”，到“空軍孵化計劃”，再到后端東原獨有的“私域運維老帶新訓練營”。

這種模式，實際上是將營銷鏈條的環節拆解的更細，選擇目前市場需求大和房企本身有優勢的環節，打包來輸出。

例如抖音獲客目前是整合行業的熱點，大家都想做又不會做，先行一步的東原具備了先發優勢，能提供培訓和代運營服務。另外，東原本身就有獨立的社群運營品牌“原聚場”、“童夢童享”，和獨立的社群運營子公司。

同一個團隊，對內是營銷部，對外是乙方公司，通過真正的專業技術服務輸出，來拓展業務。而且服務客戶的對象，可以以項目為單位，模式更“輕”。

營銷鏈條拆分是共識

前、中、后臺，更加專業化

仔細分析完各大房企，將營銷部門公司化的具體做法，我們可以發現，不管是獨立拆分、還是融合合并，雖然做法迥異，背后其實是同一個大邏輯和大趨勢。

一、降本增效是核心，分分合合都是為了提人效

將營銷部門公司化，總的來說，有幾個優勢：

一是提高營銷自主性，通過市場化競爭，倒逼人員專業度提升。

二是讓專業創造價值 。保留對外業務拓展的可能性。尤其是規模不大的房企，可以通過分銷將未成交客戶資源重復利用，提升客戶的轉化率。

三是提高人效 。營銷公司化后，單獨核算、自負盈虧，也能有效控制營銷費用。

但是這些優勢成立的前提， 是地產母公司和營銷公司之間合作順暢，不增加額外內耗。

首先是降低雙方職能的重合度。

有些房企在地產公司和代理公司有兩套班子的，就要融合合并，精簡組織。尤其是對外拓展業務量小，主 要以母公司委托合同為主的代理公司，保留兩套班子，其實反而增加了成本。

也就是說，營銷部門提人效，要“開源”和“節流”兩手抓。

原本在體系內的營銷部，要開源，獨立出去拓展業務。原本就有營銷公司的，要節流，根據實際情況，縮減成本。

其次是權責要匹配。

獨立的營銷公司，與保留在集團內的營銷部，在合作上也可能會出現沖突。職能剝離過多，會導致區域公司很被動，既要承受高業績指標，營銷團隊又獨立了，“只有責沒有權”，就會產生沖突。

營銷子公司在兩個體系內雙線匯報，更要理清權責歸屬。如果營銷公司全盤聽母公司指令，沒有話語權，就失去了獨立的意義；如果營銷公司獨大，集團內的營銷部又形同虛設。

提人效是個系統工程，不是將營銷部拆分獨立就能解決，如果原本的組織結構和考核體系沒理順，反而會造成內耗，增加內卷。?提人效

二、營銷鏈條拆分得更細了，每個部分創造獨立價值

地產開發的鏈條太長，導致地產營銷其實也很長的一個鏈條。其中每一個環節，專業化程度也越來越高。

隨著行業進入“專業能力驅動”的管理紅利時代，營銷部門“原子化”的趨勢，越來越明顯。

前端和投資、前策、產研、運營、客關、設計等協同，后端營銷、分銷、獲客、轉化、私域運營，基本上每個環節都有獨立的價值。

萬科走的最極致，將策略管理、線上獲客、線下轉化，全部拆分成獨立的子公司，專人專崗，又能通過區域中臺的形式，高效協同。

而從東原的模式也可以看到，營銷自謀生路，不一定要靠完整營銷體系的輸出，某些單一環節的競爭優勢，也可以單獨創造價值。而且相較之下，模式更輕，拓客抗性也會更小。

小結

營銷鏈條被拆分，營銷人可以說是，真正迎來了“專業致勝”的時代。不管專注做前策、流量運營、銷售管理，還是私域運營，都要沉下去深耕。

未來的地產營銷人，也不再是萬金油，而是會越來越專精。

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