這兩年，房企各部門獨(dú)立謀生的趨勢越來越明顯了。

房企出現(xiàn)乙方化的趨勢，明源君之前已經(jīng)說過很多次了。

(資料圖片)

去年最火的是工程線，專業(yè)輸出做“代建”。今年熱度飆升的是營銷部門公司化，專業(yè)輸出做“代銷”。

例如，東原地產(chǎn)的營銷中心，就推出了抖音賣房服務(wù)。目前甚至一些規(guī)模很小的百億級房企，今年也開始主推代銷、代運(yùn)營、咨詢、培訓(xùn)等服務(wù)。

但是吊詭的是，一邊是部分房企，著急讓營銷部門獨(dú)立出去創(chuàng)收。例如前年碧桂園、正榮，都將營銷職能部門升級成了獨(dú)立的營銷公司。

另一邊，原本就擁有獨(dú)立乙方代理公司的房企，卻開始反其道而行之，將獨(dú)立的地產(chǎn)公司和代理公司，重新進(jìn)行融合。

例如年初就有報(bào)道，保利發(fā)展計(jì)劃將旗下已經(jīng)獨(dú)立運(yùn)營20多年的代理公司（保利和潤，保利投顧升級而來），和保利營銷部門進(jìn)行融合、共建。包括管理層相互流動，團(tuán)隊(duì)也開始坐在一起辦公，要讓保利投顧發(fā)揮第二營銷部的作用。

合久必分、分久必合，可見“營銷部門公司化”這件事，不是那么簡單。

管理紅利的時代，營銷部門乙方化，到底發(fā)展到什么程度了？

房企對營銷組織架構(gòu)的變革，還會發(fā)生哪些調(diào)整呢？

今天就給大家盤點(diǎn)一下。

營銷公司化的4種模式

其實(shí)，房企營銷乙方化并不是這兩年才有的新鮮事物。保利、越秀都是20多年前就進(jìn)行了營銷子公司的拆分，其中保利投顧因?yàn)榘l(fā)展起步早，現(xiàn)在已經(jīng)是較知名的營銷機(jī)構(gòu)，形成了包括前期、營銷、分銷、存量經(jīng)紀(jì)、大數(shù)據(jù)在內(nèi)的全鏈條服務(wù)矩陣，團(tuán)隊(duì)規(guī)模達(dá)到上萬人。

從最早的保利、越秀，到近幾年獨(dú)立的萬科、碧桂園、正榮，再到今年開始流量代運(yùn)營的東原、中南錦時，目前已經(jīng)乙方化了的房企營銷部門，從經(jīng)營模式、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)范圍來看，其實(shí)都不完全相同。

主要可以分成四種模式：

一、營銷業(yè)務(wù)整體剝離，全周期鏈條一起獨(dú)立

這種模式，基本就是對除了和財(cái)務(wù)經(jīng)營相關(guān)的營銷職能，全部剝離出來，完全實(shí)行公司化獨(dú)立運(yùn)營。

例如碧桂園就剝離了除品牌營銷管理工作之外的所有職能。獨(dú)立后，碧桂園營銷體系分成品牌營銷中心和品牌營銷公司。

品牌營銷中心為集團(tuán)職能中心，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)層面的管理考核工作，包括集團(tuán)的品牌營銷制度管理、參與集團(tuán)對區(qū)域的考核、協(xié)助集團(tuán)層面對外輸出數(shù)據(jù)及內(nèi)容等。

區(qū)域?qū)用嫔希辉僭O(shè)立區(qū)域營銷管理部，僅設(shè)置一個“區(qū)域營銷崗”，負(fù)責(zé)地產(chǎn)公司和營銷公司之間的聯(lián)動。

除此之外， 其他所有的營銷職能，從上到下，全部整體劃歸品牌營銷子公司 。

涵蓋原本在總部營銷中心的各大專業(yè)職能、共享服務(wù)平臺、內(nèi)部市場化團(tuán)隊(duì)，以及大區(qū)和區(qū)域?qū)用娴闹睂賵F(tuán)隊(duì)、品牌管理部、客戶關(guān)系部，區(qū)域?qū)用娴臓I銷管理部，和項(xiàng)目層面的銷售團(tuán)隊(duì)。

營銷公司內(nèi)部還設(shè)置有廣告創(chuàng)作事業(yè)部，負(fù)責(zé)提供平面創(chuàng)意、新媒體創(chuàng)意、體驗(yàn)數(shù)字案場等專業(yè)創(chuàng)作服務(wù)。

不管是前期的營銷前置，對集團(tuán)投資、設(shè)計(jì)條線的營銷專業(yè)支持，還是后期的營銷策略、銷售，以及營銷鏈條上的廣告創(chuàng)意設(shè)計(jì)，全部都由子公司來負(fù)責(zé)。

營銷子公司的業(yè)務(wù)范疇幾乎等于 甲方＋代理＋廣告公司 ，包括了全周期、全鏈條的營銷專業(yè)服務(wù)。對于有代銷需求的項(xiàng)目來說，能夠完整平移碧桂園一整套的營銷體系。

二、單獨(dú)剝離前臺銷售環(huán)節(jié)，中臺依然保留在地產(chǎn)公司

和碧桂園不同，保利投顧、正榮營銷子公司，并沒有把整個營銷團(tuán)隊(duì)全部獨(dú)立出來，而是保留了一部分職能在地產(chǎn)公司。

例如正榮就將營銷職能劃分為“前臺的業(yè)務(wù)打仗模塊+后臺的職能管理模塊”，管理職能依然保留在地產(chǎn)公司營銷部門，僅單獨(dú)針對銷售模塊進(jìn)行剝離。

地產(chǎn)公司營銷部門，負(fù)責(zé)簽回利費(fèi)等大盤經(jīng)營管控，也保留客研等中臺職能，區(qū)域?qū)用嬉脖Ａ粲袪I銷管理部的職能，但沒有業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。

營銷公司則聚焦前端業(yè)務(wù)和銷售業(yè)績，并且和地產(chǎn)公司之間采取委托合同制。

如果業(yè)績不理想，地產(chǎn)公司區(qū)域營銷管理部門可以引入第三方的代理機(jī)構(gòu)，通過能力倒逼，能提高一線業(yè)務(wù)部門市場化打仗的能力。

保利投顧也基本上是這種模式，地產(chǎn)公司和營銷子公司兩套班子，雙方地方分公司也基本是1：1匹配。保利項(xiàng)目銷售環(huán)節(jié)采取“1+X”的聯(lián)合代理模式。其中保利投顧基本固定，X則引入第三方代理機(jī)構(gòu)市場化競爭。

不同的是，母公司和子公司，都設(shè)置有前策、策略制定職能，新地塊投資、產(chǎn)品研發(fā)、營銷策略，甲乙雙方都能提建議。

相較來說，保利發(fā)展在地產(chǎn)公司和營銷公司雙邊的營銷職能都更全，也有更多的職能重合。這可能也是此次雙方加強(qiáng)融合的一個原因。

三、科技中臺和銷售公司分別獨(dú)立，線上、線下單獨(dú)剝離

除了整體剝離和銷售單獨(dú)剝離的情況，還有一種情況更加特殊。就是萬科模式。

萬科是出了名的行業(yè)最小總部，人數(shù)據(jù)說不過百，基本上生產(chǎn)職能全都被剝離出來了。營銷管理中臺基本都放在大區(qū)層面。

在區(qū)域或城市公司層面上，有獨(dú)立的線上營銷中臺，隸屬于萬科旗下獨(dú)立的科技公司萬翼。給一線項(xiàng)目提供線上的整合營銷傳播和流量代運(yùn)營服務(wù)，包括線上投放、內(nèi)容策劃、廣告設(shè)計(jì)、流量運(yùn)營、CALL客團(tuán)隊(duì)、客服萬小二，和負(fù)責(zé)項(xiàng)目地接的團(tuán)隊(duì)。

有線上推廣需求的項(xiàng)目，出錢給線上科技公司中臺的投手去操作投放，再由易選房的小二團(tuán)隊(duì)線上服務(wù)邀約至案場，科技公司收取服務(wù)傭金。

而線下的案場銷售，萬科也將原來的自銷團(tuán)隊(duì)獨(dú)立出來，成立了營銷子公司“萬科唯家”。

傳統(tǒng)的營銷管理、前策、案場營銷策略、運(yùn)營部、市場部，則依然保留在地產(chǎn)公司區(qū)域中臺。

這種模式，相當(dāng)于按照場景來細(xì)分職能。和開發(fā)相關(guān)的職能，保留在地產(chǎn)公司；和客戶以及案場轉(zhuǎn)化相關(guān)的職能，獨(dú)立為銷售代理公司；和線上獲客相關(guān)的職能，則獨(dú)立為科技公司中臺。

營銷全鏈條上的各個環(huán)節(jié)，都能獨(dú)立運(yùn)營，術(shù)業(yè)有專攻。

四、原營銷團(tuán)隊(duì)乙方化，獨(dú)立對外承接業(yè)務(wù)，做專業(yè)技術(shù)服務(wù)

除了獨(dú)立成立子公司，也有一些房企，并沒有將部分職能剝離出來獨(dú)立運(yùn)營，而是直接將原有的營銷團(tuán)隊(duì)乙方化，做部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的專業(yè)輸出。

例如推出代銷1.0服務(wù)的東原，就是原來的團(tuán)隊(duì)，自己跑通了抖音獲客的標(biāo)準(zhǔn)化打法之后，開始進(jìn)行專業(yè)輸出，從前端“抖音實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練營”，到“空軍孵化計(jì)劃”，再到后端東原獨(dú)有的“私域運(yùn)維老帶新訓(xùn)練營”。

這種模式，實(shí)際上是將營銷鏈條的環(huán)節(jié)拆解的更細(xì)，選擇目前市場需求大和房企本身有優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，打包來輸出。

例如抖音獲客目前是整合行業(yè)的熱點(diǎn)，大家都想做又不會做，先行一步的東原具備了先發(fā)優(yōu)勢，能提供培訓(xùn)和代運(yùn)營服務(wù)。另外，東原本身就有獨(dú)立的社群運(yùn)營品牌“原聚場”、“童夢童享”，和獨(dú)立的社群運(yùn)營子公司。

同一個團(tuán)隊(duì)，對內(nèi)是營銷部，對外是乙方公司，通過真正的專業(yè)技術(shù)服務(wù)輸出，來拓展業(yè)務(wù)。而且服務(wù)客戶的對象，可以以項(xiàng)目為單位，模式更“輕”。

營銷鏈條拆分是共識

前、中、后臺，更加專業(yè)化

仔細(xì)分析完各大房企，將營銷部門公司化的具體做法，我們可以發(fā)現(xiàn)，不管是獨(dú)立拆分、還是融合合并，雖然做法迥異，背后其實(shí)是同一個大邏輯和大趨勢。

一、降本增效是核心，分分合合都是為了提人效

將營銷部門公司化，總的來說，有幾個優(yōu)勢：

一是提高營銷自主性，通過市場化競爭，倒逼人員專業(yè)度提升。

二是讓專業(yè)創(chuàng)造價值 。保留對外業(yè)務(wù)拓展的可能性。尤其是規(guī)模不大的房企，可以通過分銷將未成交客戶資源重復(fù)利用，提升客戶的轉(zhuǎn)化率。

三是提高人效 。營銷公司化后，單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧，也能有效控制營銷費(fèi)用。

但是這些優(yōu)勢成立的前提， 是地產(chǎn)母公司和營銷公司之間合作順暢，不增加額外內(nèi)耗。

首先是降低雙方職能的重合度。

有些房企在地產(chǎn)公司和代理公司有兩套班子的，就要融合合并，精簡組織。尤其是對外拓展業(yè)務(wù)量小，主 要以母公司委托合同為主的代理公司，保留兩套班子，其實(shí)反而增加了成本。

也就是說，營銷部門提人效，要“開源”和“節(jié)流”兩手抓。

原本在體系內(nèi)的營銷部，要開源，獨(dú)立出去拓展業(yè)務(wù)。原本就有營銷公司的，要節(jié)流，根據(jù)實(shí)際情況，縮減成本。

其次是權(quán)責(zé)要匹配。

獨(dú)立的營銷公司，與保留在集團(tuán)內(nèi)的營銷部，在合作上也可能會出現(xiàn)沖突。職能剝離過多，會導(dǎo)致區(qū)域公司很被動，既要承受高業(yè)績指標(biāo)，營銷團(tuán)隊(duì)又獨(dú)立了，“只有責(zé)沒有權(quán)”，就會產(chǎn)生沖突。

營銷子公司在兩個體系內(nèi)雙線匯報(bào)，更要理清權(quán)責(zé)歸屬。如果營銷公司全盤聽母公司指令，沒有話語權(quán)，就失去了獨(dú)立的意義；如果營銷公司獨(dú)大，集團(tuán)內(nèi)的營銷部又形同虛設(shè)。

提人效是個系統(tǒng)工程，不是將營銷部拆分獨(dú)立就能解決，如果原本的組織結(jié)構(gòu)和考核體系沒理順，反而會造成內(nèi)耗，增加內(nèi)卷。?提人效

二、營銷鏈條拆分得更細(xì)了，每個部分創(chuàng)造獨(dú)立價值

地產(chǎn)開發(fā)的鏈條太長，導(dǎo)致地產(chǎn)營銷其實(shí)也很長的一個鏈條。其中每一個環(huán)節(jié)，專業(yè)化程度也越來越高。

隨著行業(yè)進(jìn)入“專業(yè)能力驅(qū)動”的管理紅利時代，營銷部門“原子化”的趨勢，越來越明顯。

前端和投資、前策、產(chǎn)研、運(yùn)營、客關(guān)、設(shè)計(jì)等協(xié)同，后端營銷、分銷、獲客、轉(zhuǎn)化、私域運(yùn)營，基本上每個環(huán)節(jié)都有獨(dú)立的價值。

萬科走的最極致，將策略管理、線上獲客、線下轉(zhuǎn)化，全部拆分成獨(dú)立的子公司，專人專崗，又能通過區(qū)域中臺的形式，高效協(xié)同。

而從東原的模式也可以看到，營銷自謀生路，不一定要靠完整營銷體系的輸出，某些單一環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢，也可以單獨(dú)創(chuàng)造價值。而且相較之下，模式更輕，拓客抗性也會更小。

小結(jié)

營銷鏈條被拆分，營銷人可以說是，真正迎來了“專業(yè)致勝”的時代。不管專注做前策、流量運(yùn)營、銷售管理，還是私域運(yùn)營，都要沉下去深耕。

未來的地產(chǎn)營銷人，也不再是萬金油，而是會越來越專精。

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