“銷拓一體化”這個詞，這兩年頻繁出現在各家房企的策略匯報中。然而如何真正踐行銷拓一體，并取得實質性的成績，很多地產營銷人依然沒有方向。

【資料圖】

筆者有幸負責過一個純商業項目，銷售自拓客可以做到近40%的成交占比，而分銷占比只有25%，當然其中不乏拓展到多套或整層成交的客戶。從項目組建團隊，首開前蓄客，再到持銷期，一直都是以銷拓一體化為獲客模型，人員畫像和考核目標也是圍繞動作進行匹配，是公司第一個深度踐行的項目。

所以今天想系統性和大家聊聊銷拓一體，到底該怎么做？

為什么很多房企做不好銷拓一體？

很多項目喊著要做 銷拓一體，然后讓置業顧問走出去拓客，做一段時間沒效果，最后得出結論“銷拓一體行不通”。事實上，銷拓一體不是讓置業顧問出去拓客這么簡單，做不好，往往存在幾個誤區。

1、急功近利，不舍得投入資源

房企需要轉變一個重要的觀念，不把客戶當成交的重點，而是把每個人都當初潛在的合伙人來挖掘。

這一點是最基本的，往往很多企業和人員沒有做到。

銷拓一體化，前端一定是需要先進行資源導入的，相較于項目上單打獨斗，不如把整個區域或者集團大客戶資源拉通，成交客戶/未成交客戶，實現通盤通客，讓客戶池流動起來，實現資源裂變和轉化。

2、考核單一，目標割裂???

很多企業目前甚至還停留在對銷售和渠道單一考核標準，渠道條線至上而下只考核來訪，而銷售條線只考核成交。

這種考核標準下，營銷人結果導向，只關注自己那一畝三分地，整個獲客和轉化從人員組織到目標考核，都是割裂開的，銷售自然不會花太多時間和精力思考如何獲客。

3、分工不合理?

天天口號“銷拓一體”，但依然是讓綜合素質相對差的渠道人員出去拉客戶，舍不得讓自己有轉化能力的銷售精英走出去。每天守在前臺，即使能力再強，也拓展不到多少客戶。

再說，從接待人效來看，如今真的沒那么多客戶需要接待。案場人員工作是否真正飽和，這些都要打問號。所以，從招聘端就需要優化組織模型，銷售必須要有獨立獲客成交，甚至洽談大客戶的能力，而第一步，就是走出去！

銷拓一體需要

有支持 有考核有團隊有管控

接下來，筆者從以下三點具體說說，如何干好銷拓一體。??

一、自上而下拉通標準，搭建銷渠組織模型

首先，必須至上而下拉通意識，由區域集團整合，所有項目拉通標準，優化成交通路占比，再進行指標分解和費用鋪排。

筆者了解到，有的公司已經明確提出分銷占比必須降到50%以下的硬性指標，用銷拓一體進行補位，占比拉到35%，自來15%。而且不少公司已經開始拉通銷渠進行組織模型搭建，統一銷渠人員管理要求。

具體管理要求如下：

渠道大客戶 ：要求渠道同事必須具備拓客回來可以自己接待的能力，全員考銷講上崗，且必須定期參加銷售培訓。同時，對來訪精準度進行拉通考核。

行銷顧問 ：一線銷售需要徹底告別傳統坐銷模式，必須走出去，有獨立獲客成交和洽談大客戶的能力。并根據自己拓展資源方向，增加談資類培訓和賦能，同時具備較強社交能力。

銷渠經理 ：銷渠必須拉通考核標準，多維度衡量拓客能力和轉化能力，那么作為團隊管理者，不僅需要管好案場團隊，還必須承接項目關鍵客戶的維系和接待！長期以往，銷渠經理可合并為一，不需要單獨設立銷售、渠道經理，也有利于公司實現降本增效的目的。????

項目營銷負責人 ：除了負責整個項目策略和打法制定，還需要拉通項目總，專項對接政府資源。A級資源 自己抓住手里，避免一線調離等原因，導致客戶資源流失。

同時針對管理者考核，拒絕單一的成交轉化絕對值評價標準，必須對齊銷渠自獲客占比。????

比如，對營銷負責人不再是單一簽約回款指標，同時結合具體自獲客成交占比，如分銷占比過高，則績效需要進行相應打折。銷渠經理也是一樣的，除了成交轉化率，還需要考核有效來人及自獲客成交占比。

只有從頂層出發，重新構建組織標準化，才能拉通全區域的資源力量，把銷拓一體做好做透。

舉個例子，以前傳統的獲客方式，置業顧問坐在銷售中心能夠接觸到的客戶厚度是單薄的，而且大多都是偏目的性客戶到訪，如遇到客戶不能成交，很難轉化到公司其他項目去。如果換作是自己在外面拓展到的客戶，樣本是具有多樣性的，有點類似分銷，客戶可以根據需求匹配到公司的任何一個項目，也一定程度上增加了成交的概率。

二、圍繞獲客邏輯，制定閉環的考核標準

一旦全公司拉通意識，那么接下來就是各個項目的執行了。很多項目沒有固化標準獲客動作，對置業顧問也沒有任何成交以外的考核。這樣動作指標無法量化，那拓展工作質量就無法保證。

建議所有銷拓一體的項目，分為線上和線下開展拓客動作，實行留資線索、到訪、成交三級指標考核，每日每周晾曬，關注人員差距，關注拓客有效性，及時做出動作調整。

針對線索考核，每人每天5組（差額1組增加call客10組）；周度倒數兩名，單獨給操盤手述職；周度自拓客到訪指標2組，提前交200元對賭金（完成1組拿回100元），所有自拓來訪銷經必須參與接待，進行有效性判定；周度自拓來訪冠軍，可額外獎勵現金500元。以上為筆者之前關于線索和到訪設置的考核機制，至于成交對賭機制，大家可以根據項目實際情況進行設計。

其實所有的考核標準，都需要圍繞獲客邏輯，形成閉環。一定是先有線索獲取，且一定要有線索分級管理，與到訪客戶分級是不一樣的，常見可分為ABCD級（A級為高意向，可跟進成交；B級為有明確意向，但需解決客戶主要抗性；C級為觀望中，無明確意向，持續維系；D級為無效線索，可流入淘客池或作為關鍵人）。

當項目有了有效線索，便需要深度挖掘需求，進行針對性價值點匹配，邀約跟進到訪。然而客戶到訪之后的故事，就需要我們營銷人拿出行活了。

三、獲客動作鋪排，做好過程監控????

指標考核和細化動作做好后，結合獲客動作鋪排，就可以清楚監測團隊的執行情況。

1、根據人效進行內外場安排

銷拓一體的團隊組織，需要根據項目節點和人均接待量進行人員統籌安排，發揮最大化接待效能，分內外場。比如在平銷期，內場可只保留2-3位銷售接待，其余同事全部進行客戶拓展。

2、周度提前進行計劃鋪排

人員工作安排一定要提前周度鋪排，具體是哪位銷售哪一天哪個客戶。因為客戶和關鍵人均需要提前預約，永遠不能指望誰當天臨時可以把客戶約到。周度鋪排是大框架，可能涉及到一些客戶突然更改時間，所以提前一天晚會進行外拓計劃確認，并及時做出應對調整。

總之，一定要充分做足計劃之后，才能讓銷售人員走出去，不能像無頭蒼蠅一樣任由他們發揮。

3、重視過程管控

當然，也需要增加一些過程管控，比如每隔一個小時在群內進行照片反饋，或者視頻連線抽查。除了月度考核指標，一定要有每周、每日的工作完成收口機制。比如，今天拜訪了幾組客戶，加了幾組微信，發展了幾組關鍵人，獲取了幾組意向客戶，近期什么時間到訪。

4、長期主義，根據項目定位，聚焦行業，專人跟進

關于拓客動作，可根據項目定位，聚焦主要行業和人群進行拓展，然后分行業安排專人維系。

舉個例子，如果是SOHO公寓項目，規劃業態主要為酒店，那么可圍繞酒店商家進行拓展，動作可統一拆分為線下和線上，除了我們傳統的直接上門拜訪，還可通過美團、攜程等APP直接篩選和項目匹配的酒店，然后通過企查查直接獲取老板聯系方式。可能你會覺得，目前很多酒店都是租賃為主，輕資產運營，但他們背后有龐大的客戶資源和購買力。

還有常見的商家拓展，需要去重點突破一些人流量大、經營情況更好的門店，因為在如今的大經濟環境下，只有讓當真正能夠賺到錢，才會有投資或者居住升級的需求。

同樣的道理，在企業拓展方面，可以選擇金融這類和錢直接打交道的行業，或者是現在的新能源、醫療行業，都是風口行業，特別是改善或者投資項目，需要重點關注這部分行業拓展。

5、線上獲客動作不可少

內場的同事，除了負責接待，也需要承擔一部分線上獲客工作。

比如容易忽視的網絡端口，筆者經常點進一些項目的主頁，會發現下方的項目評價都是競品在刷屏引流。這一部分動作不能只是策劃的事情，銷售必須兼任起來，每日安排人員進行維護，不能單一以項目銷售口吻，可以業主、客戶對項目進行好評。

一定要保護好線上陣地，不然即使你花錢做再多投放，也不能有效收客。

內場時間則是挺下來梳理客戶資源，進行客戶維溫和再次邀約的重要時間，維系頻次不低于每周兩次，項目可固定編輯素材，也可以置業顧問以自己口吻進行文案編輯，維系有效性以建立一對一對話為標準。

結語

銷拓一體必須先從觀念上轉變，全公司拉通意識，從人員組織、指標考核、再到日常動作鋪排，是一系列打法，包括團隊激勵機制，也需要和自拓客深度捆綁起來。如果曾經地產行業需要的是“接了就能賣”的兵王1.0，那么未來我們需要的是能夠自拓成交的兵王2.0。

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