責編| 少將

(資料圖)

第 7475 篇深度好文：6921字 | 17 分鐘閱讀

商業思維

筆記君說：

高瓴資本，是亞洲資產管理規模最大的投資機構之一，一舉一動都能引起媒體的廣泛報道。

張磊是高瓴的創始人，得益于高瓴的巨大成功。很多人稱張磊是 " 中國巴菲特 "" 投資教父 ""PE 一哥 "，盛贊他的 " 價值投資 " 和 " 長期主義 "。

如今，外部環境的劇烈變化，導致我們似乎失去了某種確定性。很多企業、很多人都感到焦慮、迷茫。今天該怎么做？明天該怎么辦？后天是否會到來？

對這些問題，張磊的很多觀點值得探討。今天，筆記俠整理出張磊在個人成長、經營管理、企業文化、價值投資、AI 等 11 個方面的理念，一定會對您有所啟發。

一、選擇比努力重要

1. 高瓴的投資哲學在很多方面同樣適用于教育和人生選擇。

第一是 "守正用奇"，在堅守 " 正道 " 的基礎上激發創新；

第二是 "弱水三千，但取一瓢"，一個人要在有限的天賦里，做好自己最擅長的那一部分；

第三則是 "桃李不言，下自成蹊"，只要好好做自己的事，成功自會找上門來。

2. 選擇比努力重要，與誰同行比要去的遠方更重要。最本質的價值還是長期主義。你如果看的短，什么事都很難辦。你如果一拉長，很多事就看明白了。流水不爭先，爭得是滔滔不絕。

3. 我希望大家選擇做時間的朋友。在多數人都醉心于 " 即時滿足 " 的世界里，懂得 " 滯后滿足 " 道理的人，早已先勝一籌。我把這稱為選擇延期享受成功。

4. 很多時候，成功不在于你做了什么，而在于你沒有做什么。把時間分配給能夠帶來價值的事情，復利才會發生作用。

5. 選擇與價值觀正確的長期主義者同行，往往能讓你躲避許多重大風險，并獲得超預期的回報。

二、屬于自身的 " 三把火 "

1. 凡是能被火燒掉的東西都不重要，比如金錢、房子或者其他物質財富，而無法燒掉的東西才重要，總結起來有三樣，那就是一個人的知識、能力和價值觀，這也是深藏于內心并真正屬于自己的 " 三把火 "。

2. 堅持第一性原理指，不是用類比或者借鑒的思維來猜測問題，而是從 " 本來是什么 " 和 " 應該怎么樣 " 出發來看問題，相信凡事背后皆有原理，先一層層剝開事物的表象，看到里面的本質，再從本質一層層往上走。

4. 不要問學校給你什么價值，而要問你自己能多創造出來什么價值。這里的創造價值，其實就是一個不斷動態打造自己的過程。

5. 真正的誠實，是從來不要去騙別人，也不要騙自己。雖然有時候，也許有人不靠誠實也能成功，但這種成功第一是不持久，第二是最后會搬起磚頭砸到自己的腳。

6.能不能有獨立的思辨能力，實際上是你能夠堅持走多遠的一個基石。

7. 一個人同時擁有好奇心、思考的獨立性、誠實與同理心，并且有長期奮斗的心態，剩下的只是運氣和大數法則的問題。一遍一遍做你有激情的事，并且喜歡一遍一遍的做，成功只是時間問題。

8. 強大的學習能力和對事物敏銳的洞察力，是一個人能力的 " 護城河 "。要學會堅定自己的理想，珍惜自己短期內沒有被看懂的窗口機會，把 " 護城河 " 做好。

9." 夢想有多大，舞臺就有多大 "，讓每個人能走得更遠的，歸根結底還是自我驅動力和自我學習能力，是對真理的熱愛和追求，是持續解決社會痛點的使命感。

三、高筑墻、廣積糧、緩稱王

1. 在奮斗的過程中，難以預料前路如何，選擇與誰同行，比要去的遠方更重要。

2. 能在這個時代脫穎而出的創業者，往往是能夠多學科思考的鬼才和擁有多維視野的怪才。

3. 青年企業家、青年創業家，要立刻做到驚天地泣鬼神是不可能的，更多的是抓住機會鍛煉自己。我個人建議，再小的事情也要做到極致、做到最好。大環境改變不了，爭取營造小環境；小環境改變多了，就會改變大環境。

4. 我常常給創業者建議，要學朱元璋 " 廣積糧，高筑墻，緩稱王 "。這個戰略在創業中有效，也同樣適用于你我的生活。堅持自己內心的選擇，不驕不躁，好故事都是來自于有挑戰的生活；持之以恒，時間終將會成為你的朋友。

5. 困難是一面鏡子，最好的反省往往都來源于此。每次危機出現，都為我們提供了一次難得的壓力測試和投資復盤的機會，而最終是價值觀決定了你將如何應對和自處。

6. 我們相信，每一次重大危機都是一次難得的際遇和機會，尤其需要珍惜。危機既是一場不折不扣的壓力測試，讓我們看清到底誰在 " 裸泳 "；又是一面鏡子，足以 " 正衣冠，端品行 "。

四、生意要與所處環境相匹配

1. 時間是好生意與好創業者的朋友。能隨著時間的流逝加深護城河的，才是 " 資產 "，時間越久對生意越不利的，則是 " 費用 "。

2. 世界上只有一條護城河，就是企業家們不斷創新，不斷地瘋狂地創造長期價值。以用戶和消費者為中心，理解變化的消費者和市場需求，用最高效的方式和最低的成本，持續創新和創造價值的能力，才是真正的護城河。

3. 商業競爭本質上要看格局，要看價值，要升維思考，從更大的框架、更廣闊的視角去看給消費者創造怎樣的價值。

4. 在未來的商業邏輯中，企業從求贏變成不斷追求新的生長空間，從線性思考變成立體思維，從靜態博弈變成動態共生。企業的護城河也不再用寬窄或者深淺來描述，而是用動態的視角，從趨勢這個角度加以評定。

5. 在商業系統中，沒有一種放之四海而皆準的成功范式，不同的企業憑借獨門招式贏得生存及發展空間，有的靠品牌，有的靠產品，有的靠管理，有的甚至靠時運。但無論憑借什么，讓生意和所處的環境相匹配，往往是優秀企業的重要特征。

6. 一個商業機會，真正值得關注的核心是，它解決了什么問題，有沒有給社會、消費者提升效率、創造價值。只要是為社會瘋狂創造價值的企業，它的收入、利潤早晚會兌現，社會最終會給予它長遠的獎勵。

7. 對于數據，我有這樣幾個理解。

第一，數據不等同于真相，真相往往比數據更加復雜，研究人員需要看到的是具象化的真相，而不是抽象的數據。

第二，數據本身沒有觀點，研究人員不能預設觀點、只喜歡那些能夠支持自己觀點的數據。

第三，數據不一定永遠有用，不同情況下，一些曾經有用的數據可能不再有用，需要找到新的指標。

精確的數據無法代替大方向上的判斷，戰術上的勤奮不能彌補戰略上的懶惰。

五、價值投資

1." 價值投資 " 可分為兩個階段，第一階段是發現價值，第二階段是創造價值。同樣，教育也是，發現自身的天賦和價值，構建并利用自己的獨特去創造新的價值，在 " 價值投資 " 的過程中造就自身的成功。

2.真正的投資，有且只有一條標準，那就是是否在創造真正的價值，這個價值是否有益于社會的整體繁榮。堅持了這個標準，時間和社會一定會給予獎勵，而且往往是持續、巨大的獎勵。

3. 投資人一旦懶惰，一旦失去追求真理的精神和理解事物的能力，就可能失去了某種正向生長的本能。那些賺快錢的人會發現，路越走越窄。

4. 對于一名投資人而言，理解潛藏在巨大勢能中的關鍵行業和企業，是非常重要的能力。真正穿越周期的投資機構，往往做到了既看到眼下，時刻做好打算，又目光長遠，不為一時一地而自亂陣腳。

5. 解決方案的提出，不是看價值投資機構有什么，而是看產業變革規律以及公司創業過程中需要什么。

六、超級 CEO

1. 與傳統的 CEO 相比，超級 CEO 意味著什么呢？我認為超級 CEO 至少有兩項核心能力：第一，保持自由思考；第二，真正理解并實踐價值管理。

2. 超級 CEO 應該扮演最先感知外界變化、最有動力帶領企業迎接挑戰的角色。即使企業發展到相對成熟期，保持自由思考、不斷塑造新的企業形態，仍然是超級 CEO 的主要工作。

3. 如果說傳統的 CEO 像是在設計和發射火箭，那么超級 CEO 則更像駕馭一艘宇宙飛船。超級 CEO 們在駕馭宇宙飛船時，需要隨時根據外界環境的變化，借助最新的科技工具和管理策略，做出及時、正確的反應。

4. 埃隆 · 馬斯克令人印象深刻的有兩點。第一，他擁有真正跨行業、跨領域、跨專業的自由思考能力。第二，他對商業模式的理解，永遠圍繞著創造價值，不去管傳統的商業模式或財務指標，不斷打破常規去構建新的載體。

5. 超級 CEO 的使命就是保持自由思考，一方面主動適應變化，另一方面主動為企業帶來新的變化。

6. 精細化運營不是一味地降低成本、精簡流程，因為單純的運營效率提升存在不可持續性；與此相對應的是站在顧客視角來確定產品、服務和流程的價值結構，因為只有顧客需要的才具備價值，再在此基礎上梳理完整的價值鏈來提升整體效率。

7. 除了精細化運營，資本再配置也是實踐價值管理的重要維度。資本再投資能力的關鍵在于清楚認識到公司的核心動能，做自己最擅長、與環境生態最匹配的事情。

七、企業與文化的相得益彰

1. 能夠持續瘋狂地創造價值的企業，應該從所處的階段、所在的行業、所服務的客戶、所構建的產品、所搭建的團隊中，提煉出相得益彰的文化。

2. 創業公司的文化，應該是和自身的業務模式相匹配的。但是，堅持追求真理，堅持將問題研究清楚，堅持按正確的方式做正確的事情，則適用于許多創業公司。

3. 堅持追求真理，往往能夠鼓勵每一名員工主動思考，用第一性原理去想事情的本質，以及應該怎樣開展工作、有沒有更有效率的方式。

4. 相對于學院派風格，我覺得運動隊文化可能適用于更多的創業公司。擁有運動隊文化的公司具有以下四種特質。

第一，有運動員的運動精神和拼搏態度，敢拼想贏不怕輸。

第二，有運動隊的協作精神，有同理心，相信團隊是取勝的基石。

第三，可以做陪練，又不甘于一直做陪練。

第四，用成績說話。

5." 有話直說 "，不要因為委婉的表達而浪費大家的時間。委婉的害處是你以為我懂了，我也以為你懂了，但實際雙方沒有真正理解對方表達的要點。

6. 透明的溝通文化和高效的反饋機制，是節省大家時間、提高效率的最佳選擇。

7. 對于一家創業公司而言，最不應該出現的現象就是：

第一，眼睛緊盯著矛盾，而不是在更大的格局上思考問題；

第二，高壓文化，團隊成員不協作；

第三，不僅不協作，內部還互相拆臺，導致組織渙散，沒有凝聚力。

八、尋找靠譜人才

1. 對于初創企業而言，選擇和培養價值觀契合的人才，賦予他們挑戰和成就感，是企業實現長遠發展的基礎能力。

2. 當創業公司初期還無法吸引有經驗的人才時，吸引靠譜的新人就成為關鍵。最佳的方式莫過于靠偉大的事業來吸引和激勵，而不是單純靠薪酬和福利。

3. 如果一位員工，因為公司的工位太擁擠、福利不好，甚至水果沙拉不好吃而前往另一家公司工作，那就歡送他吧。工作帶來的最大的幸福感，應該是和靠譜的人做有意思的事，把同事當成你的事業合伙人。

4. 那如何定義 " 靠譜的人才 " 呢？有這樣幾個角度。

第一，自驅型的人。

他們天然具有企業家精神和主人翁意識，能挖掘自身的潛能，認識并突破自己的能力圈，以最精干的方式完成具有挑戰性的工作。

第二，時間敏感型的人。

我經常說 " 浪費時間 "（killtime）就是 "kill people"，把有限的時間使用好，是一門非常重要的功課。

時間敏感型的人既是很好的時間分配者，能夠把精力賦予權重，把時間用到最該用的地方，又能夠很好地尊重他人的時間，不拖泥帶水，這種品質能夠決定自身成長的邊界。

第三，有同理心的人。

有同理心的人往往習慣于換位思考和通盤考慮，而不是機械地完成任務。他們善于把自己的腳，放在別人的鞋里去想問題，站在工作對象或者合作伙伴的角度去思考整件事情。

第四，終身學習者。

好的創業公司，不能要求員工無所不知、無所不能，但可以要求其無所不學、迎難而上。終身學習能夠無限地放大一個人的潛能，適應過去、現在和未來。

更為關鍵的是，別的東西對人的需求曲線的刺激總是有限的，只有求知欲，能夠不斷使人得到滿足，長期走下去。

5. 在創業公司中，因為不同的團隊需要不同的人才，在不同的時期也有不同的任務重點，所以培養人才應有兩個維度。

第一是基于公司戰略層面的培養，始終把對公司長遠發展有益的工作技能作為重點培養內容，幫助新人形成好的思維模式和做事習慣。

第二是基于團隊執行層面的培養，在解決實際問題中磨煉才干。

同時，培養考核的方式應與外界環境的變化、人才成長的規律緊密相關。最后，在企業文化和核心價值觀基礎上，構建適應業務開展需要的動態人才考核體系。

九、企業如何構建組織生態系統？

對于創業公司而言，最重要的是基于底層商業邏輯，建立適合自己商業模式的小宇宙、小生態系統。在我看來，這個小生態系統應該有這樣幾層含義。

第一，要以學習為基礎、以學習為取向，而不是為了最大化短時收益。

具體來說，首先，學習型組織要有生命力，能夠像生命一樣去繁衍，有 " 傳幫帶 " 的精神，有生生不息的能力。

其次，學習型組織要有自我免疫的功能，能夠處變不驚，在面對問題時清楚地思考、判斷和推演，有不為所動的禪定精神，不僅能夠想到彼岸，還能夠想到抵達彼岸的路徑。

最后，學習型組織要有系統作戰的機制和精神，把工具化和匠人精神結合起來，就像在現代化作戰中，一個在前線作戰的大兵的工具包是齊全的，而這些工具包由后方團隊專門開發與支持。

第二，要具有賦能型的機制或載體。

不僅要持續學習，還要在學習的基礎上將思考力轉化為行動力。這就需要喚起員工的激情，給予其挑戰，如果員工的工作內容剛好匹配他內心的志趣，他就能夠自主地創造價值。

組織的功能不是分配任務，而是將員工的興趣、專長和組織發展需要解決的問題進行匹配，這種組織往往是靈活的、有機的。

從某種程度上說，不是組織雇用了員工，而是員工使用了組織的公共設施和服務。

同時，賦能型組織是一個文化載體，員工因為享受這里的文化，從而獲得身份認同、使命認同。

所以，公共設施不再是簡單地提供后勤保障或員工福利，而是營造員工互動、交流和相互激發想法的場所。

讓最聰明的人待在一起，誰知道會碰撞出什么改變世界的好主意！

第三，打造一個去中心化的組織。

去中心化的核心是讓聽到炮聲的人來做決策，而不是讓聽到炮聲的人打電話請示連長、連長請示營長、營長再請示團長。

打造去中心化組織的前提，是培養最佳的前線選，并賦予他們完成其工作所需要的責任和權威。

所有決策過程都在執行層制定，自己的員工能夠理性思考、果斷行動，可以無拘束地跨團隊交流。

一旦來了新員工，就全方位地對其進行培訓，使之 " 全副武裝 "；建立精干的商業團隊，使每個人都成為 " 特種兵 "，能夠獨當一面，獨立戰斗。

去中心化創造的，不僅是決策和行動機制，更是營造企業文化的基本要素。

這種獨立的工作方式，會給公司創造一種客觀的、不用鉤心斗角的文化。

第四，不斷進化。

有一個新概念叫 " 組織力 "，即企業的內生凝聚力和驅動力。組織力越強，企業增長或轉型的加速度就越大。

擁有強大組織力的組織，能夠主動尋找邊界的壓力甚至是不適感，從而不斷地進化和突圍。

哲學家丹尼爾 · 丹尼特（Daniel · Dennett）將 " 進化 " 定義為一種用來創造 " 不用設計師的設計 " 的通用算法。這種通用算法，既可以是內部挖掘，也可以是把外部資源帶進來。

對于創業公司而言，由于在不斷重塑原有行業、原有秩序，它不僅需要成熟的運作經驗，還需要創新的思維。

因此，不斷進化的組織，不僅知道自己不能做什么，并加以完善，還知道自己擅長做什么，并加以迭代。本質上，不斷進化的組織天然沒有邊界。

十、我對長期主義的理解

我對偉大格局觀的首項定義是 " 擁有長期主義理念 "，這源自我所堅持的投資標準——做時間的朋友。

1. 堅持初心

對長期主義理念的第一層理解是堅持初心。

勿忘初心的第一點，就是要回到事物的本質，去真正地思考什么是正確的、應該做的事情。

每位創業者在率領企業尋找前進方向的過程中，唯一已知的東西就是眼前充滿未知。

優秀的創業者能夠不被眼前的迷茫所困惑，他的內心是篤定的，他所看到的長期是未來 10 年、20 年，甚至橫跨或超越自己的生命。

在接納新事物和迎接挑戰時，他們既享受當下，又置身于創造未來的進程中，對未知的世界充滿好奇和包容。

堅持初心就是關注自身使命和責任，在短期利潤和長期價值之間，做出符合企業價值觀的選擇。

2. 保持進化

對長期主義理念的第二層理解是要保持進化。

機會主義者往往重視一時的成功，會給由運氣或偶然因素造成的機遇賦予很大的權重，結果影響了自己的認知和判斷。

而長期主義者能夠意識到，現有的優勢都是可以被顛覆的，技術創新也都是有周期的。

因此，長期主義者要做的，就是不斷地設想 " 企業的核心競爭力是什么，每天所做的工作是在增加核心競爭力，還是在消耗核心競爭力 "，且每天都問自己這個問題。

3. 沒有 " 終局 "

對長期主義理念的第三層理解是 " 終局游戲 " 的概念。

商業世界的 " 終局游戲 " 不是一個終點，而是持續開始的起點，是一場 " 有無數終局的游戲 "。

換句話說，商業史從來沒有真正的終局，只有以終為始，站得更高看得更遠。從創業早期的高速增長，到爬坡過程中的攻堅克難，其實這些都還只是過程。

擁有偉大格局觀的創業者，會去推想行業發展到某個階段，市場競爭趨于穩定的時候，哪些資源是無法擴張的，哪些資源具有獨占性或稀缺性，再去想怎么超越這些障礙，爭取更大的發展空間。

這樣思考的話，就有可能始終參與這場無限游戲，而不會被淘汰出局。

當你的競爭對手還在疲于奔命地思考第二天賽況的時候，你已經看到了決戰的時刻；當你的競爭對手以為決戰到了的時候，你已經看到了更長遠的競爭狀態，這體現了不同的格局。

十一、AI 將成為對話未來的語言

1. 互聯網時代是以連接為主題，連接人與人、人與信息、人與服務等等，而在智能時代是以融合為主題，數據世界與物理世界的融合遠遠超過上個時代。在這個時代剛剛開啟的時候，提出問題往往比解決問題更重要。

2. 人工智能正在重構世界，但這種設計重構不是對現實世界的推倒重來，是對更好的世界的數字化模擬和鏡像。而模擬的前提，就需要在同理心的基礎上，對真實世界運行規律的深刻認知和洞察。

3. 智能時代，科技不應該是 disruptor（顛覆者），而應該是 enabler（和諧再造者），幫助傳統產業和整個社會插上飛翔的翅膀。

4. 當 AI 產業變革從技術創新的單兵突進，走到產業、經濟、社會的深度融合，就必須引入跨學科思維，培養跨學科人才。

5.AI 將成為對話未來的語言，它將以全領域、深結合的融合創新，深刻改變各個行業的面貌。

6. 一場以智能化、數字化為標志的產業互聯網大潮正在到來。我認為，這次深刻的產業調整和升級將隨著 AI 的發展演進為一場以行業為 " 底數 "，AI 為 " 指數 " 的 " 冪次方 " 革命。

7.AI 作為一場計算能力的革命，就像前兩次科技革命中的蒸汽和電一樣，是一種可以驅動所有行業的新動能，擁有與各個產業、領域對話的可能。

* 文章依據張磊公開發言資料整理，不代表筆記俠立場。

在智能商業時代，能真正駕馭 AI 的人，才不會被淘汰。

6 月 10 日，筆記俠將在廣州南豐朗豪酒店，舉辦第一屆 "AI 新視野，增長新勢能" 新商業大會。我們將聯合知名科技企業家、大廠 AI 負責人、頂級戰略咨詢專家和行業生態伙伴，共同打造這次融合 AI、面向未來的盛會。

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