在對(duì)2024年的趨勢(shì)研判中我們提到:未來,全域經(jīng)營(yíng)將成為品牌的標(biāo)配。

因?yàn)?在營(yíng)銷環(huán)境碎片化下,消費(fèi)者有限的時(shí)間被多個(gè)流量平臺(tái)分食,注意力在當(dāng)下成為稀缺資源。

這樣的例子比比皆是:在抖音,我會(huì)支持喜歡的博主而激情下單;在B站,我將跟隨評(píng)測(cè)視頻,對(duì)產(chǎn)品本身挑挑揀揀;在小紅書,我又會(huì)被生活方式打動(dòng),為“格調(diào)”買單……

但是對(duì)品牌來說,經(jīng)營(yíng)陣地被各流量平臺(tái)割裂,這意味著要將運(yùn)營(yíng)精力投入不同的流量平臺(tái),才有希望打動(dòng)消費(fèi)者——這將帶來巨大的內(nèi)容規(guī)劃與內(nèi)容生產(chǎn)壓力。

為了在這種環(huán)境中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),品牌們正在奮力“求變”。

大部分品牌選擇融入割裂的環(huán)境中,舍棄追求大規(guī)模與廣覆蓋的傳統(tǒng)營(yíng)銷模式,而是用碎片化的表達(dá)串聯(lián)起品牌的精神內(nèi)核。

比如,最近不少品牌開始在短劇浪潮中尋覓增量。品牌的身份也不再是單純的“廣告主”,而是內(nèi)容共創(chuàng)的一員:他們會(huì)攜手各平臺(tái)的MCN、達(dá)人等媒體機(jī)構(gòu),將產(chǎn)品宣傳、品牌價(jià)值揉碎,融入進(jìn)定制的短劇中;也會(huì)結(jié)合某個(gè)達(dá)人受眾的特點(diǎn),推出達(dá)人專屬的單品。憑借著達(dá)人們的巨量受眾,品牌也能輕易混個(gè)“眼熟”。

另一種趨勢(shì)則是愈發(fā)頻繁的跨界聯(lián)名。在大眾眼中可能并不搭界的兩個(gè)品牌,卻用聯(lián)名的方式融合在一起,暫時(shí)打破品牌間的壁壘,共享雙方的渠道、營(yíng)銷創(chuàng)意和流量池。當(dāng)然,這也是品牌在用打破自身固有印象的方式,來挽回消費(fèi)者的注意力。

這已經(jīng)不單是某個(gè)品牌的行為,而是多數(shù)品牌的躁動(dòng)。盡管路徑各有不同,但有一點(diǎn)格外統(tǒng)一:媒體、渠道、品牌之間,各自為營(yíng)的情況正在逐步打破,一種“共生共贏”的商業(yè)模式呼之欲出。

這種對(duì)共生共贏生態(tài)的渴望,本質(zhì)上是品牌想與其他主體,進(jìn)行資源與流量的互換。單一品牌的能力畢竟有限,與外部的合作,不但能產(chǎn)生更多的營(yíng)銷創(chuàng)意,填充品牌自己的內(nèi)容體系,也能各取所需,實(shí)現(xiàn)共贏。

不過,媒體、渠道、品牌,各自都有自己的長(zhǎng)處和短板,難道在碎片化的時(shí)代,品牌們真的難找到一個(gè)能力更加全面的生態(tài),去承接自身營(yíng)銷需求嗎?

在這種背景下,一些令人“意想不到”的主體正在打破大眾的刻板印象,來承接品牌的這種需求。

比如屈臣氏。見證了有健康行業(yè)品牌在屈臣氏取得至少10倍增長(zhǎng)后,我們發(fā)現(xiàn)屈臣氏正在發(fā)生著某些變化,并釋放出了驚人的增長(zhǎng)勢(shì)能。一些嗅覺靈敏的品牌,已經(jīng)搶先布局,在其中發(fā)掘出了新的增量。

對(duì)此,我們并不感到驚訝,不妨回憶一下屈臣氏的能力:在擁有6000萬(wàn)會(huì)員、超2億用戶的同時(shí),他對(duì)內(nèi)掌握著數(shù)智化能力,可以實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷;對(duì)外則有O+O(Offline + Online)支撐,以線上小程序、社群、BA觸點(diǎn)布局下的“無限貨架”,與線下數(shù)千家門店聯(lián)合構(gòu)筑了屈臣氏的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于品牌而言,屈臣氏無疑就是那個(gè)“能力更全面的生態(tài)”。

恰巧,屈臣氏把這種共生共贏的趨勢(shì)納入自己的戰(zhàn)略設(shè)想中來:通過交換屈臣氏的渠道資源、媒體曝光和私域能力,品牌能夠從中獲得增長(zhǎng)的機(jī)遇;屈臣氏也能引入更多優(yōu)質(zhì)品牌,讓消費(fèi)者能從中獲得更多元的選擇,達(dá)成一個(gè)“三贏”的局面。

屈臣氏承接這種趨勢(shì)的載體,正是“品牌創(chuàng)新增長(zhǎng)中心OPTIMO”。這是屈臣氏基于媒體、私域、渠道三者融合生態(tài)打造,為品牌提供“洞察分析-陣地自營(yíng)-擴(kuò)容提效”的一站式消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)解決方案。

站在我們的角度來看,屈臣氏是有雄心的:在這個(gè)背景下推行品牌創(chuàng)新增長(zhǎng)中心,以三合一融合生態(tài)成為 “一站式全域營(yíng)銷陣地”,大可將其看作營(yíng)銷碎片化時(shí)代下,品牌得以長(zhǎng)效發(fā)展的“棲息地”。不過我們更加好奇,健康行業(yè)品牌在屈臣氏享受到的增量空間究竟來自哪里?

01 更懂從建聯(lián)到沉淀的鏈路

后疫情時(shí)代,消費(fèi)者對(duì)健康的追求和偏愛,滲透進(jìn)了美妝行業(yè):不僅要在選擇美妝時(shí),追求天然、無添加等健康相關(guān)的概念;也在強(qiáng)調(diào)用膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充等方式,去鞏固美妝護(hù)膚產(chǎn)品的成效,達(dá)到由內(nèi)而外散發(fā)出自然健康美的狀態(tài)。

屈臣氏顯然是看到,美妝行業(yè)正與健康行業(yè)越走越近的趨勢(shì),于是順勢(shì)提出了“健康新美學(xué)”的理念,呼吁內(nèi)調(diào)外養(yǎng)、美得健康,將健康行業(yè)納入自己的增長(zhǎng)曲線當(dāng)中。

屈臣氏攜帕梅拉打造健身操活力演繹“健康新美學(xué)”

但是,不可忽視的一點(diǎn)是,健康行業(yè)正普遍面臨著品類教育與品牌滲透的難題。

營(yíng)銷碎片化下,消費(fèi)者信息來源的多樣,讓健康行業(yè)過去慣用的鋪貨、鋪電視廣告方式做品類教育、比拼誰(shuí)投放覆蓋面更廣的滲透路徑,正在逐步失效。同時(shí),行業(yè)內(nèi)卷的加劇,也讓產(chǎn)品的基本功能、營(yíng)銷的傳播途徑一并趨同,在這種情況下做品牌滲透的難度可想而知。

健康品牌想在這種情況下有所突破,就需要在“場(chǎng)景延伸+傳播路徑”上有所作為。基于這種洞察,屈臣氏為健康及其他賽道的頭部品牌,打造了“品類艦長(zhǎng)”增長(zhǎng)模式,嘗試去解決這些難題。

“品類艦長(zhǎng)”模式下,屈臣氏一方面在線下線上場(chǎng)景里做創(chuàng)新延伸,對(duì)品牌進(jìn)行內(nèi)容資源的扶持,幫助品牌進(jìn)行品類教育;另一方面,也提供更精準(zhǔn)的傳播路徑,將屈臣氏的用戶體量和數(shù)智化賦能結(jié)合,為品牌提供巨量的媒體曝光資源,以及精準(zhǔn)的消費(fèi)者洞察,幫助品牌進(jìn)行滲透;最終,這些被觸達(dá)的消費(fèi)者,也將沉淀至品牌的私域當(dāng)中,成為品牌的用戶資產(chǎn),做更深層次的滲透。

具體層面,健康頭部品牌湯臣倍健以“品類艦長(zhǎng)”打開局面,正是因?yàn)榍际显谶@兩條路徑上展現(xiàn)出了獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。

屈臣氏首先嘗試在品類教育場(chǎng)景上做延伸,為湯臣倍健設(shè)立了美容養(yǎng)顏、體重管理、營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)給等不同健康命題,輔以博主種草、線上培訓(xùn)、線下健康沙龍等方式進(jìn)行品類教育。

一改以往以產(chǎn)品為出發(fā)點(diǎn)的推介視角,而是從健康知識(shí)科普的角度出發(fā),屈臣氏將品類教育從硬廣變成了供消費(fèi)者自主選擇的科普。這種非說教性的品類教育,自然消弭了品牌與用戶之間的隔閡,有效構(gòu)筑品類教育的陣地。

線下健康沙龍幫助品牌心智打造,培育種子用戶

而在拓展傳播路徑上,屈臣氏的O+O生態(tài)布局,以及數(shù)智化的消費(fèi)者調(diào)研洞察工具賦能,讓湯臣倍健能夠精準(zhǔn)且廣泛地覆蓋品牌的目標(biāo)群體,拓寬了其原本的傳播路徑。在O+O多觸點(diǎn)的曝光資源加持下,湯臣倍健在屈臣氏域內(nèi)的主動(dòng)搜索率和點(diǎn)擊率,有了質(zhì)的飛躍。

至此,在屈臣氏的生態(tài)中,湯臣倍健有了解決品類教育與品牌滲透問題的答案,在這個(gè)碎片化的時(shí)代,更好地實(shí)現(xiàn)了與用戶間的建聯(lián)。

不過,屈臣氏并沒有止步于建聯(lián)這一步,而更是將目光放在了所有品牌面臨的痛點(diǎn)——用戶資產(chǎn)沉淀之上,繼續(xù)為品牌的深度滲透加碼。

用戶資產(chǎn)在碎片化語(yǔ)境下的重要性不言而喻,這意味著品牌在各大流量平臺(tái)之外,有了專屬的經(jīng)營(yíng)陣地,可以反復(fù)觸達(dá)消費(fèi)者。

屈臣氏支持湯臣倍健在自己的生態(tài)內(nèi),設(shè)立品牌專屬的私域流量池,搭建自己的品牌館和社群;并用健康會(huì)員日、健康品類周等屈臣氏自有的IP營(yíng)銷項(xiàng)目,幫助湯臣倍健打開在屈臣氏的私域陣地,來承接那些高頻次復(fù)購(gòu)、高粘性的高價(jià)值人群,切實(shí)沉淀為湯臣倍健專屬的用戶資產(chǎn)。

在這套用戶建聯(lián)到沉淀的鏈路組合下,最終在與屈臣氏的合作期內(nèi),湯臣倍健蛋白粉銷售環(huán)比增長(zhǎng)12倍,維生素也得到環(huán)比提升84%。

在這個(gè)例子中我們不難發(fā)現(xiàn),屈臣氏已經(jīng)把自身打造成一個(gè)集渠道、媒體、私域于一體的多元經(jīng)營(yíng)生態(tài),并將這種生態(tài)整合給品牌。過去我們對(duì)“零售商即渠道”的那種刻板印象,正在被屈臣氏打破。

不過,僅為頭部品牌打造合適的生態(tài),便想實(shí)現(xiàn)“一站式全域營(yíng)銷陣地”的定位,仍是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

02 更懂針對(duì)品牌的“量體裁衣”

實(shí)際上,處于不同發(fā)展階段的品牌,有著近乎迥異的痛點(diǎn),自然沒有一套所有品牌都能適用的通用增長(zhǎng)模板。

新銳品牌關(guān)注“準(zhǔn)”,希望能與消費(fèi)者直接對(duì)話,找準(zhǔn)自己的市場(chǎng)定位;成熟品牌則關(guān)注“穩(wěn)”,期待品效合一和用戶資產(chǎn)的沉淀……

但無一例外,他們都會(huì)被營(yíng)銷碎片化的時(shí)代所裹挾。

在屈臣氏的規(guī)劃和具體實(shí)踐中,品牌創(chuàng)新增長(zhǎng)中心的能力,不僅是面向頭部品牌的解決方案,而是在數(shù)智化工具的加持,以及提煉眾多品牌成長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)后,針對(duì)處于不同發(fā)展階段、不同品類的品牌,開發(fā)出一套“一站式增長(zhǎng)解決方案”,旨在助力品牌開啟更長(zhǎng)效的溝通和運(yùn)營(yíng),延長(zhǎng)顧客生命周期。

簡(jiǎn)單來說,屈臣氏在“一站式增長(zhǎng)方案”中,設(shè)置了助推新品爆發(fā)增長(zhǎng)的“新品種草計(jì)劃”、品類共建的“品類周/品類艦長(zhǎng)”、品效協(xié)同的“超級(jí)龍卷風(fēng)”等IP營(yíng)銷項(xiàng)目,涵蓋了不同的品牌增長(zhǎng)模型,能為品牌“量體裁衣”,定制適合的增長(zhǎng)方案。

屈臣氏為品牌提供一站式增長(zhǎng)方案

比如歐萊雅。作為成熟品牌的代表之一,歐萊雅旗下包含彩妝、護(hù)膚、個(gè)護(hù)等多個(gè)品類的品牌矩陣,一直是保持充足競(jìng)爭(zhēng)力的砝碼。但在營(yíng)銷環(huán)境的碎片化之下,經(jīng)營(yíng)陣地分散到各個(gè)平臺(tái)中,想要整合用戶資源,就要突破平臺(tái)間的壁壘。因此,如何讓同一品牌下不同品類間的用戶流轉(zhuǎn),成了歐萊雅現(xiàn)在要面臨的難題。

但這種品類壁壘,在屈臣氏的生態(tài)中其實(shí)并不存在。相反,屈臣氏還會(huì)聚合對(duì)歐萊雅品牌感興趣的用戶,并引導(dǎo)用戶對(duì)歐萊雅的其他品牌進(jìn)行體驗(yàn),在交互中實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化、留存,這就是被稱為“超級(jí)龍卷風(fēng)”的IP營(yíng)銷項(xiàng)目。

同時(shí),這一項(xiàng)目還會(huì)將單品的增長(zhǎng),融入品類增長(zhǎng)的環(huán)境中,比如通過“新年一起美上天”主題活動(dòng)、夜貓集市等玩法,用品類的場(chǎng)景為品牌的滲透提供舞臺(tái),從而實(shí)現(xiàn)多品類、多品牌的共同增長(zhǎng)。

屈臣氏“超級(jí)品牌月”活動(dòng)助歐萊雅收獲矩陣式增長(zhǎng)

事實(shí)證明,沒有品類壁壘困擾的屈臣氏,確實(shí)能為有著多品牌矩陣的成熟品牌,帶來可觀的增長(zhǎng)。數(shù)據(jù)顯示,在與屈臣氏合作期內(nèi),歐萊雅獲得超3億曝光量,日均銷售環(huán)比提升2倍,新客環(huán)比增長(zhǎng)2.5倍。

而與成熟品牌不同,對(duì)于那些處在從0到1過程中的新銳品牌而言,消費(fèi)者注意力資源的稀缺,讓他們難以獲取目標(biāo)用戶的關(guān)注,更無從談起在用戶那里獲取真實(shí)的反饋與建議。

可以借鑒的是,屈臣氏專門為新銳品牌設(shè)立名為“屈奇館”的孵化創(chuàng)造營(yíng):這類似于一種共創(chuàng)模式,在這個(gè)過程中,屈臣氏會(huì)投入自己的O+O資源和優(yōu)先級(jí)的曝光,來加速新銳品牌的孵化成長(zhǎng)。對(duì)于“小而美”的新銳品牌而言,從真實(shí)用戶擴(kuò)散出的自然流量,正是冷啟動(dòng)期頗具價(jià)值的增量。

類似的案例,還在屈臣氏發(fā)生著。這也是我們?yōu)槭裁磿?huì)將屈臣氏稱為,營(yíng)銷碎片化時(shí)代品牌的“一站式全域營(yíng)銷陣地”。

總結(jié)

營(yíng)銷碎片化帶來的挑戰(zhàn),已經(jīng)波及了方方面面。盡管并不情愿,但品牌也只能順勢(shì)而上,通過改變自身以博取新的增量空間。

品牌們逐漸發(fā)現(xiàn),用戶注意力稀缺下,更襯出用戶資產(chǎn)的重要性,這個(gè)時(shí)代最終比拼的,將是用戶資產(chǎn)的沉淀。在這新一輪的周期中,品牌迫切地需要一種能夠承載這種需求的生態(tài)。

不難想象,搶先布局生態(tài)化的那些先行者,將會(huì)擁有何等的優(yōu)勢(shì)。屈臣氏推行品牌創(chuàng)新增長(zhǎng)中心不失為一次寶貴的探索,顯示出了其不可替代之處。

用一句話來總結(jié)就是,整合了媒體、渠道、私域的屈臣氏,更懂如何幫助品牌實(shí)現(xiàn)從用戶建聯(lián)到用戶沉淀的鏈路;而這種三合一的生態(tài),也讓屈臣氏能夠開發(fā)足夠多樣的營(yíng)銷打法,來為不同成長(zhǎng)階段的品牌“量體裁衣”。

雖然在新的營(yíng)銷環(huán)境下探索的過程是漫長(zhǎng)的,不過只要有了一個(gè)解法,新的增量空間也總會(huì)如約而至。我們也正期待,在屈臣氏追求三方共贏的愿景中,給出的品牌創(chuàng)新增長(zhǎng)中心解法,還將爆發(fā)出怎樣的潛力。

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