作者｜Eastland

(資料圖片僅供參考)

頭圖｜視覺中國

2022年11月22日，瑞幸（LKNCY）公布了本財年三季度業(yè)績。財報顯示，三季度營收39億、同比增長65.7%，經(jīng)營利潤5.85億（扭虧為盈）。

進(jìn)入2022年，瑞幸營收持續(xù)增長、經(jīng)營利潤連續(xù)為正，前三季總營收接近96億、同比增長73.5%，經(jīng)營利潤8.43億。

瑞幸還以“互聯(lián)網(wǎng)公司的風(fēng)范”披露了MAUs（月活用戶）——2022年Q3，平均月活用戶2500萬，較2021年Q3增加1000萬。

2019年4月25日虎嗅《瑞幸之幸》一文對瑞幸模式進(jìn)行了分析并預(yù)言“提價”、“降低門店成本”兩方面的潛力。盡管經(jīng)歷財務(wù)造假、退市、管理層動蕩等重大挫折，“瑞幸模式”終于得到驗證。

截至2022年9月，星巴克中國門店超過6000間，并計劃于2025年達(dá)到9000間。

“瑞幸模式”與“星巴克模式”將長期共存，兩者之間無優(yōu)劣之分。中國龐大的中產(chǎn)階層為咖啡行業(yè)提供了豐富的“想象空間”，消費者也不存在“二選一”的麻煩。

瑞幸門店超星巴克，但此店非彼店

2017年10月，瑞幸開出第一間自營店，此時已進(jìn)入中國市場18年的星巴克在中國擁有近3000家門店（自營、加盟各半）。

2019年Q4，瑞幸單季新開門店1109間，年末門店總數(shù)達(dá)4789間，首次超過星巴克。

2020年，財務(wù)造假和退市嚴(yán)重傷害到瑞幸品牌及運(yùn)營。但瑞幸沒有“轟然倒塌”，在關(guān)閉數(shù)百間效益不佳的門店后，2020年末門店數(shù)（4803間）略高于2019年末。

進(jìn)入2021年，新開門店數(shù)逐季增長，年末門店數(shù)5671間，全年凈增1221間。截至2022年9月末，門店數(shù)7846間，同比凈增2175間。

截至2021年底，自營門店達(dá)4397間（其中4270間是自提點）。

值得注意的是，2019年瑞幸開啟了“零售伙伴”模式。

2019年Q3，瑞幸開出282間加盟店，占門店總數(shù)的5.9%。

2020年6月末加盟店達(dá)824間，在退市、關(guān)閉部分自營店的情況下，加盟店數(shù)量單邊上升，2020年末達(dá)到874間，足見加盟商對瑞幸的認(rèn)可。

2021年末，加盟店達(dá)1627間，幾乎比2020年末翻了一倍。

2022年9月末，加盟店達(dá)2473間，占門店總數(shù)的32%。

熟悉咖啡行業(yè)的人想必知道，星巴克在中國沒有加盟店，全部自營，但這不是其一貫作風(fēng)。

截至2022年10月2日（財年結(jié)束日），星巴克在全球擁有3.57萬間門店，其中加盟店占比為49%。過往四個財年，這個比例基本沒有變化。

“察其所安，人焉廋哉”中的“安”就是心之所向的彼岸，如能到達(dá)便會愜意地待在那里。

北美（美國、加拿大）是星巴克發(fā)跡的“大本營”，天時、地利、人和俱佳。截至2022財年末，北美1.73萬間門店，自營、加盟店比例的59:41；在北美以外的1.84萬間門店中，加盟店占比達(dá)56%；而在拉丁美洲國家，星巴克沒有自營門店！

可見， “六四開”是令星巴克“安”的自營店、加盟店比例。

星巴克進(jìn)入新市場的過程可以歸納為“三步走”——

第一步，以加盟店試水；

第二步，如果對目標(biāo)市場有信心則改為以自營為主，甚至全部自營；

第三步，向自營、加盟“六四開”的理想狀態(tài)過度，此時的加盟店與試水時的“初級加盟店”相比有很大提升。

星巴克1999年進(jìn)入中國，2017年自營、加盟門店數(shù)分別為1540間、1396間。2018年星巴克將在中國的所有門店改為自營，標(biāo)志著在中國已經(jīng)走到第二步。星巴克日本也處于這個階段。

在拉丁美洲的“試水”或許永無止境，該地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和消費潛力不及中國、日本。如果“試水級加盟店”多少能產(chǎn)生利潤，星巴克冒險跨出下一步的動力就不那么充足。

星巴克在中國采取全自營業(yè)態(tài)說明對中國市場的高度重視。自營模式能更好地統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、強(qiáng)化品牌形象，為將來建設(shè)高水平的“自營+加盟”體系打牢基礎(chǔ)。

2022財年（截至于2022年10月2日），星巴克在中國擁有6012間自營店。而瑞幸于9月末的門店數(shù)7846間。

但瑞幸7846間門店中，2473間為加盟店，5737間自營店中的絕大多數(shù)是“提貨點”（2021年報披露，自營店中97%屬于pick-up stores）。

瑞幸門店數(shù)遠(yuǎn)超星巴克中國，但此店非彼店，兩者之間沒有可比性。

星巴克“鈔”能力停滯

多數(shù)公司傾向于先跑馬圈地，再“補(bǔ)課”、“練內(nèi)功”，星巴克與京東則與眾不同。

它們的特別之處在于先通過自營樹立品牌、打牢根基，此時不以盈利為首要目標(biāo)；然后采取“門戶開放”策略，從第三方賣家或加盟店商身上賺取服務(wù)性收入，開始賺錢。京東、星巴克北美都已進(jìn)入“自營、加盟”雙模式階段。

星巴克中國尚處于打基礎(chǔ)階段，如果2025年門店數(shù)增到9000家，其中有相當(dāng)一部分加盟門，星巴克才能夠在中國賺錢。

1）為什么說星巴克是“線下的京東”

星巴克誕生在先，但由于大家對京東比較了解，研究星巴克時不妨借鑒京東。

星巴克營收主要由自營、加盟兩部分構(gòu)成。前者相當(dāng)于京東自營業(yè)務(wù)，屬商品零售業(yè)務(wù)；后者類似京東“平臺業(yè)務(wù)”，屬服務(wù)性收入。

2017年之前，星巴克在全球業(yè)務(wù)中自營收入占比低于80%；2018年開始小幅上升到80%以上，與在中國采取“全自營”不無關(guān)系。

2022財年，自營收入增幅僅為8%，而加盟收入增長了36.2%，自營收入占比因此降2.3個百分點。

2）北美版塊及國際版塊

2020財年起，星巴克將原先混同于拉美國家中的美國、加拿大合并為“北美”板塊，其它國家門店收入統(tǒng)統(tǒng)歸入“國際”板塊。

2022財年，星巴克北美自營門店總收入達(dá)212億美元，單店年收入211萬美元（以年初、年末門店數(shù)均值為分母），較2020財年提高43.6%。

2022財年，星巴克北美加盟門店總收入達(dá)22億美元，單店年收入31萬美元（以年初、年末門店數(shù)均值為分母），較2020財年提高29.9%。

星巴克在北美的門店數(shù)幾乎停止增長，單店收入則顯著增長。健康的走勢說明，北美是最適合星巴克的“土壤”。

自營店、加盟店收入懸殊，不是后者生意不好，而是自營店將飲品銷售金額確認(rèn)為營收，而星巴克從加盟所獲的是服務(wù)性收入（與京東從第三方賣家獲得收入同理）。

2022財年，國際自營店總營收54億美元，單店年收入67萬美元，主要反映了星巴克在中、日兩國的業(yè)績。按照當(dāng)前匯率，星巴克中、日門店月收入折合人民幣約為37萬元。

2022財年，國際業(yè)務(wù)加盟店每月帶給星巴克的收入僅為1.2萬美元（折合人民幣8萬元）。

單店年收入最高的是北美自營店，2022財年平均收入210萬美元，這樣的店約有1萬家出頭，占門店總數(shù)的28.6%；單店年收入最低的是國際板塊的加盟店，2022財年平均收入15萬美元，這樣的店也有1萬家出頭，占門店總數(shù)的29.1%。

星巴克國際業(yè)務(wù)“暗藏玄機(jī)”——自營門店幾乎全在中、日兩國，二者自營門店合計占國際自營門店總數(shù)的95%，英國自營店占4%；其它國家以加盟為主。截至2022財年末，韓國、英國分別有1750間、838間加盟店。

星巴克國際業(yè)務(wù)中的自營部分，約等于星巴克在中、日兩國（門店總數(shù)7650家，全部為自營）的業(yè)務(wù)。

3）自營、加盟盈利能力

披露各版塊收入時，自營、加盟是分開的，但星巴克卻將自營、加盟“混在一起”（與京東神似）。

好在根據(jù)支出名目，可大致判斷哪些用于自營店、哪些用于加盟店。例如“門店運(yùn)營”“折舊”“修繕”等支出顯然用于自營店。進(jìn)一步分析，“采購及配送”支出也主要用于自營店；管理成本難以歸屬，好在占比很小（不到2個百分點）。

星巴克披露的信息有限，但仍可粗略估算自營、加盟各自的毛利潤。

2021財年、2022財年，北美自營業(yè)務(wù)毛利潤上了一個臺階，分別達(dá)到28億美元、29億美元，毛利潤率約為15%；自營業(yè)務(wù)毛利潤也顯著提高，2022財年增至16億美元，毛利潤率高達(dá)75%。

加盟業(yè)務(wù)收入約為自營業(yè)務(wù)的十分之一，卻貢獻(xiàn)了大約一半的毛利潤。

星巴克北美自營業(yè)務(wù)毛利潤率約為15%，而國際自營業(yè)務(wù)卻在“盈虧平衡點”附近徘徊（見下圖）。

2022財年，星巴克國際業(yè)務(wù)毛利潤約為10億美元，毛利潤率超過60%。國際版塊經(jīng)營利潤8.3億美元，完全來自加盟業(yè)務(wù)。

為什么說星巴克不像茅臺而是像京東，茅臺自營毛利潤率高達(dá)96%、比通過分銷商多賺5個百分點。京東則相反，自營業(yè)務(wù)幾乎沒利潤，主要通過為第三方賣家提供服務(wù)賺錢。

星巴克進(jìn)入中國已近24年，自營門店超過6000間，幾乎沒有盈利，圖的是在中產(chǎn)階層約為美國人口兩倍的“全球最大單一市場”開啟“自營+加盟”的賺錢模式。

瑞幸模式已獲驗證

瑞幸門店只是“提貨點”，而且三分之一是加盟店，與星巴克中國6000間門店不可同日而語。星巴克進(jìn)入中國24年，價格高、品牌形象良好，但是還沒有賺錢。瑞幸極速擴(kuò)張，經(jīng)歷重創(chuàng)，卻已開始賺錢了。

2019年9月，瑞幸開啟加盟模式，旨在覆蓋“低線城市”，擴(kuò)張速度比較“克制”。2019~2021三個自然年末，加盟店數(shù)量分別為282間、874間、1627間；2022年9月末達(dá)到2473間。

如果星巴克“自營+加盟”模式可與京東類比，瑞幸加盟商模式更象茅臺的“自營+分銷”模式。茅臺新董事長大力推進(jìn)“提直降代”，2021年Q1直銷收入占比僅7.9%，2022年Q3大幅提高到37%。

瑞幸銷售渠道變更趨勢與茅臺則相反，零售伙伴貢獻(xiàn)營收的占比從2019年初的0%一路增至2022年Q3的23.1%。

瑞幸為“零售伙伴”（retail partnes）提供選址、店面設(shè)計、物流及原材料（如咖啡豆、牛奶等），不收取加盟費而采取利潤分成。瑞幸借重零售伙伴的資金及本地人脈資源，以讓渡部分毛利潤為代價，同時節(jié)約門店租金/設(shè)備折舊成本。

瑞幸成本、費用可分為四大類：原材料、自營門店相關(guān)（包括房租、設(shè)備折舊、新店開辦等）、配送、市場及管理費用。

原材料是最大的一塊成本，約占瑞幸總營收的40%。星巴克北美自營店，原材料成本約占收入的30%；在國際自營店收入中的占比為44%。

瑞幸與自營門店相關(guān)的成本約占總營收的23%~29%（2022年前三季）。如果把分母替換為自營門店，相關(guān)成本約占收入的30%。

不論在北美還是海外，星巴克自營門店相關(guān)成本占自營收入的比例均超過50%，這是星巴克自營門店在北美利潤率低，而在中、日基本不賺錢的重要原因。

曾有一種傳言：因為品牌高大上，購物中心、寫字樓紛紛以低租金邀請星巴克入駐。實際情況卻是，門店成本占自營銷售額的50%以上。

原材料成本不相上下，門店相關(guān)成本較星巴克中國將近20個百分點，加上10%的配送成本，瑞幸仍然勝券在握。2022年Q3，瑞幸經(jīng)營利潤率達(dá)15%。

星巴克是中國咖啡市場的啟蒙者，讓“祖宗十八代沒喝過咖啡的中國人”知道“苦湯”可以提神。特別是在星巴克營造的“第三空間”時，還能喝出優(yōu)越感。

瑞幸要感謝星巴克的“掃盲”工作。但中國人口太多，即使在星巴克“盤踞”20年的一二線城市，沒喝過咖啡的人仍然很多。瑞幸以補(bǔ)貼開路，為年輕人奉上“人生第1杯、第100杯、第300杯咖啡”。

咖啡屬于嗜好品，“好喝”“難喝”是主觀性判斷，瑞幸“出事”時已經(jīng)與近千萬年輕人的“味蕾”成為朋友。

適合中國的模式，加上前期大力度的補(bǔ)貼獲客，讓瑞幸扛過嚴(yán)重的危機(jī)，并為日后提價及成功推出大單品打下基礎(chǔ)。

*以上分析僅供參考，不構(gòu)成任何投資建議

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