作者丨海游

五六月份，在給某百億企業(yè)做市場(chǎng)調(diào)研時(shí)，走訪了湖南、湖北、廣東、陜西、江西部分市場(chǎng)，其中一項(xiàng)調(diào)研內(nèi)容是經(jīng)銷商老板和其職業(yè)經(jīng)理人深度訪談。

走訪的十余位經(jīng)銷商之中，很多都是企業(yè)的前十名客戶，年銷售額過(guò)億。但曾經(jīng)的他們卻十分弱小，大部分是白手起家，由夫妻檔一步一步拼搏到如今上百人的隊(duì)伍，所有的管理經(jīng)驗(yàn)均來(lái)源實(shí)踐，自成一脈，高效運(yùn)營(yíng)。今天就所見(jiàn)所聞分享給大家。

(相關(guān)資料圖)

從團(tuán)伙、到團(tuán)隊(duì)、

再到組織，一步步發(fā)展

講到團(tuán)伙、團(tuán)隊(duì)、組織，一位經(jīng)銷商在這方面很有心得，從他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷做了詳細(xì)的解說(shuō)，很有道理，也值得很多快消品廠商創(chuàng)業(yè)者借鑒。

所謂團(tuán)伙，就是在創(chuàng)業(yè)初期幾個(gè)人為了一個(gè)共同的信念聚到一起做事情，這個(gè)信念可以是短期搞錢(qián)，可以是長(zhǎng)期事業(yè)。

有一點(diǎn)需要強(qiáng)調(diào)的是：信念必須在內(nèi)部達(dá)成高度認(rèn)同，這是幾個(gè)人做項(xiàng)目的內(nèi)驅(qū)力，沒(méi)有太多的規(guī)章制度，也沒(méi)有很多的成熟管理經(jīng)驗(yàn)，憑著這股信念，力出一空+利出一孔，大家都在“不擇手段”的拼搏，推動(dòng)公司的發(fā)展。

所謂團(tuán)隊(duì)，就是團(tuán)伙的規(guī)范化，升級(jí)版本。隨著隊(duì)伍的發(fā)展，加入的成員不斷增多，完全扁平化不再適應(yīng)，出現(xiàn)了2級(jí)或者3級(jí)管理，需要有流程和制度來(lái)支持和約束。此時(shí)隊(duì)伍會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)思想上大的兩極分化，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)比較知曉初期的艱難和今天的來(lái)之不易，在經(jīng)營(yíng)上會(huì)畏首畏尾，屬于保守派。

后期加入團(tuán)隊(duì)，敢想敢干，屬于開(kāi)放派。兩者思想會(huì)碰撞，管理風(fēng)格也大有不同，所以需要流程制度去規(guī)范，彼此約束、彼此碰撞，推動(dòng)公司的發(fā)展。

所謂組織，就是在團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上賦予企業(yè)文化，團(tuán)隊(duì)成員多的時(shí)候就要有文化進(jìn)行自我規(guī)范。你會(huì)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員越多，個(gè)性化管理的要求就越高，總不能不斷地加碼獎(jiǎng)罰制度吧。

其次團(tuán)隊(duì)里面需要有不同類型的成員，例如：任勞任怨的老牛型是持續(xù)不斷的奮斗者，打不死的小強(qiáng)是自強(qiáng)不息的開(kāi)拓者，這些成員管理的底層邏輯不同，此時(shí)共同認(rèn)知下的企業(yè)文化價(jià)值就會(huì)發(fā)揮最大作用，先自我規(guī)范，后制度獎(jiǎng)罰。

小結(jié)：團(tuán)伙、團(tuán)隊(duì)、組織三者是創(chuàng)業(yè)者隊(duì)伍發(fā)展的必然經(jīng)歷，我信奉的一句話是：時(shí)間可以被壓縮，但歷史不可以。也就是說(shuō)你可以縮短隊(duì)伍發(fā)展各階段的時(shí)間，但不可拔苗助長(zhǎng)，強(qiáng)行匹配。如果創(chuàng)業(yè)初期強(qiáng)行給團(tuán)伙加流程制度，必然會(huì)雞飛狗跳，不得安寧。

如何做到有效激勵(lì)？

我的觀點(diǎn)是：如果沒(méi)有成本意識(shí)，沒(méi)有以人為本的原則，那么團(tuán)隊(duì)激勵(lì)是一件非常容易的事情。

激勵(lì)設(shè)計(jì)最大的困難有兩點(diǎn)：

一、梳理激勵(lì)的邏輯；

二、提升激勵(lì)的有效性。

1、梳理激勵(lì)的邏輯：

首先要貫穿“化管理，為激勵(lì)！”的原則，即目標(biāo)導(dǎo)向，要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)讓基層人員每一次的“動(dòng)手”，都跟自己利益相關(guān)，拜訪八步驟才能真正落地，你希望員工這么做，所以你的管理必須匹配相應(yīng)的激勵(lì)。

員工不動(dòng)手的核心：是否跟自己的即時(shí)性利益有關(guān)系，相比動(dòng)手，員工更喜歡動(dòng)嘴。

這一點(diǎn)很好理解，例如：想讓員工重視產(chǎn)品貨齡管理，就階段性地開(kāi)展渠道貨齡新鮮度PK激勵(lì)，激勵(lì)在哪里，員工的關(guān)注度就在哪里。

其次激勵(lì)一定要把握員工的內(nèi)在需求，找到員工的痛點(diǎn)，將員工需求與痛點(diǎn)關(guān)聯(lián)起來(lái)，真正刺激到員工，采取恰當(dāng)?shù)姆绞綕M足員工，否則就不是有效的激勵(lì)。

某商貿(mào)公司給予銷冠的激勵(lì)是這樣設(shè)計(jì)的：了解到銷冠一直有帶家人到海邊度假的需求，旅游經(jīng)費(fèi)方面沒(méi)有問(wèn)題，主要是沒(méi)有時(shí)間，于是制定了激勵(lì)方案，季度業(yè)績(jī)達(dá)成到什么程度，激勵(lì)其帶薪休假5天，并報(bào)銷家人往返交通費(fèi)。

2、提升激勵(lì)的有效性：

某經(jīng)銷商想起了自己的激勵(lì)迭代歷程，當(dāng)員工平均月薪5000的時(shí)候，激勵(lì)500元效果很好，員工會(huì)為之付出100%的努力，因?yàn)榧?lì)已經(jīng)占據(jù)其收入的10%；

當(dāng)員工平均收入達(dá)到10000的時(shí)候，激勵(lì)500元似乎對(duì)高薪的員工沒(méi)有什么效果，好像激勵(lì)走進(jìn)了死胡同，激勵(lì)太低沒(méi)有效果，激勵(lì)太高成本支撐不住發(fā)錢(qián)也解決不了問(wèn)題，必須想辦法破局。

要想激勵(lì)員工，就必須了解其動(dòng)機(jī)或需求，首先要明確兩個(gè)基本問(wèn)題：

一是沒(méi)有相同的員工；

二是不同的階段中，員工有不同的需求。

相同的金錢(qián)，對(duì)不同收入的員工有不同的價(jià)值；同時(shí)對(duì)于某一類人來(lái)說(shuō)，金錢(qián)總是極端重要的，而對(duì)另外一類人可從來(lái)就不那么看重。

所以在設(shè)定激勵(lì)方案的時(shí)候不一定要單單以金錢(qián)為中心，還可以考慮：

a、尊重激勵(lì)：通過(guò)達(dá)成指標(biāo)獲得同事和領(lǐng)導(dǎo)的贊賞；

b、職位激勵(lì)：通過(guò)達(dá)成指標(biāo)獲得職位的升遷；

c、培訓(xùn)激勵(lì)：通過(guò)達(dá)成指標(biāo)獲得培訓(xùn)深造的機(jī)會(huì)；

d、精神激勵(lì)：通過(guò)達(dá)成指標(biāo)獲得榮譽(yù)證書(shū)、行業(yè)認(rèn)可；

e、旅游激勵(lì)：通過(guò)達(dá)成指標(biāo)獲得一次妻兒老小一起旅游的機(jī)會(huì)，既是獎(jiǎng)勵(lì)也可以提升家庭成員對(duì)員工的工作支持等等。

這讓我想到劉潤(rùn)老師的一段話：上世紀(jì)20年代，美國(guó)國(guó)家科學(xué)委員會(huì)在霍桑廠做了一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)。

為了研究工作條件和生產(chǎn)效率的關(guān)系，研究人員不斷改變照明、工資、休息時(shí)間、午餐等等因素，但是不管外因怎么變化，實(shí)驗(yàn)對(duì)象的生產(chǎn)效率不斷提升，實(shí)驗(yàn)的結(jié)果和想象中的并不一樣，為什么會(huì)這樣？

研究人員發(fā)現(xiàn)：工人生產(chǎn)力提高不在于外在條件，而在于他們被賦予了特殊身份，在研究過(guò)程中，他們備受尊重，提出的建議也被采納。因此，干活的動(dòng)力越來(lái)越足。為什么人在幸福的時(shí)候生產(chǎn)力會(huì)提高？

《工業(yè)文明中的人類問(wèn)題》一書(shū)總結(jié)到，許多員工是社會(huì)人而非經(jīng)濟(jì)人，經(jīng)濟(jì)人是理智的，他們工作是為了滿足生存和安全需要，工作是為了賺錢(qián)；

而社會(huì)人是感性的，金錢(qián)并不是工作的唯一目的，還有自我實(shí)現(xiàn)社會(huì)關(guān)系的需要。就像霍桑廠的工人，當(dāng)你給到關(guān)注、理解、尊重，他們會(huì)更愿意為工作效力。

如何將團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)最大化？

1、我想先說(shuō)說(shuō)短板原理和長(zhǎng)板原理

“短板原理”，是一個(gè)非常知名的理論，一個(gè)木桶由多塊木板拼成外壁，其中最短的木頭，最終決定了它的盛水量。這也意味著，團(tuán)隊(duì)的綜合能力上限，取決于其它最短板。

“長(zhǎng)板原理”便給了我們另一種思路。意為，雖然一個(gè)木桶，其他的木板都很短，但只要有一個(gè)木板非常長(zhǎng)，那么，你就可以將木桶傾斜過(guò)來(lái)，進(jìn)而裝滿足夠多的水。

經(jīng)銷商如何將團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大化呢？

有經(jīng)銷商這樣回答：創(chuàng)業(yè)初期，和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)得你死我活，自己的短板很容易成為對(duì)手的攻關(guān)對(duì)象，千里之堤，潰于蟻穴。于是花大力氣來(lái)完善各個(gè)崗位員工的不足，讓其成為“全能戰(zhàn)士”，但實(shí)際效果并非和預(yù)想的一樣，個(gè)體不同，培養(yǎng)價(jià)值和效果均不同。

與其讓團(tuán)隊(duì)在其不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域努力拼搏，倒不如充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。擅長(zhǎng)開(kāi)發(fā)新店的人一個(gè)勁的搞開(kāi)發(fā)；擅長(zhǎng)維護(hù)的人一門(mén)心思搞維護(hù)；擅長(zhǎng)溝通的人，類似于所謂的“社牛”專心搞消費(fèi)者溝通。

在高度分工的現(xiàn)代化社會(huì)，大部分人只承擔(dān)其中一部分工作，而其努力程度，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)到談最短板（天賦上限）的時(shí)刻，三百六十行，行行出狀元，而大多數(shù)的“牛人”，也并非全才，而謂“專才”。

就生意而言，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)膠著期，經(jīng)銷商更加需要的是各個(gè)運(yùn)營(yíng)板塊的“專才”。

2、組織的扁平化還可以這樣實(shí)現(xiàn)

扁平化的組織結(jié)構(gòu)不僅僅是減少幾個(gè)管理層級(jí)那么簡(jiǎn)單！無(wú)論是什么管理體系，隨著技術(shù)手段不斷進(jìn)步，信息交流、指揮協(xié)同體系不斷變化之后，都會(huì)慢慢走向組織架構(gòu)的扁平化。

組織架構(gòu)扁平化帶來(lái)的好處是很顯然的，我們耳熟能詳?shù)木陀校簻p少管理層級(jí)后，對(duì)市場(chǎng)更加敏感、反應(yīng)更加迅速、決策更加快速、信息更加暢通等等；

壞處也很明顯，典型的是基層員工很難有“出頭之日”，一個(gè)崗位干久了成為熟練工，就會(huì)缺乏新意，直至選擇離職。道理都懂，怎么解決？知易行難！

很多商貿(mào)公司有自己的辦法，管理崗位分為兩種：

一是脫產(chǎn)管理崗，屬于公司的高層管理崗位，只履行管理職能。

另一個(gè)是非脫產(chǎn)管理崗，屬于公司的中底層管理崗位，有管理職能，也有自己的片區(qū)需要拜訪服務(wù)（需要調(diào)節(jié)拜訪服務(wù)和管理的時(shí)間沖突）。這樣既保留了組織架構(gòu)扁平化帶來(lái)的好處，還可以破解基層員工很難有“出頭之日”的難題，一舉兩得。

寫(xiě)在最后：

只想說(shuō)一句話，無(wú)論遇到什么樣的困惑都要到市場(chǎng)走走，和經(jīng)銷商談?wù)劊词共荒荞R上解決，也一定會(huì)給予醍醐灌頂?shù)膯l(fā)。

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